Johtaminen.org

”Työpaikalla oli hyvin sairas ilmapiiri, ja monia asioita jätettiin sanomatta ja tekemättä. Tuli päivä, jolloin sanoin, että nyt riittää – ja siitäkin saatiin todella iso soppa aikaiseksi. Sain todella oppia, miten jotkut henkilöt eivät siedä sitä, että toisetkin osaavat tehdä päätöksiä ja tarvittaessa lähteä vaikka pois. Kyseisessä yrityksessä näin kaikkia väärinjohtamisen esimerkkejä: tuuliviiristä, pelolla johtamista, sekavia käskyjä, epävarmuutta, hämmentämistä ja toisten henkilökohtaisiin asioihin puuttumista sekä selittelyä tyyliin: ”Miksi te minulle näin teette”, kun itseltä puuttuu nöyryyttä katsoa peiliin"

”– Huono johtaminen ei usein liity sisällöllisesti työhön, eikä kyse ole siitä, että johtaja painostaisi alaisiaan yhä tehokkaampaan työskentelyyn. Sen sijaan se näyttää tosi usein liittyvän huonoon käyttäytymiseen, sanoo Eriksson. Hänen mukaansa huono johtaja käyttää asemansa tuomaa valtaa väärin, ei ole läsnä työntekijöittensä arjessa, ei kunnioita alaisiaan eikä herätä näissä luottamusta."

”Most companies have it all wrong. They don't have to motivate their employees. They have to stop demotivating them. The great majority of employees are quite enthusiastic when they start a new job. But in about 85 percent of companies, our research finds, employees' morale sharply declines after their first six months—and continues to deteriorate for years afterward. That finding is based on surveys of about 1.2 million employees at 52 primarily Fortune 1000 companies from 2001 through 2004, conducted by Sirota Survey Intelligence (Purchase, New York). The fault lies squarely at the feet of management—both the policies and procedures companies employ in managing their workforces and in the relationships that individual managers establish with their direct reports."

”The volunteers were all told that they had been randomly chosen as receivers. Their anonymous partner had invested their entire $4 pot with them, which had been tripled to $12. Their job was to decide how much to give back. On average, they returned a measly $2.81in the unscented rooms but a more equitable $5.33 in the scented ones. The single spray of citrus nearly doubled their tendency to reciprocate. In a second experiment, the trio again ushered 99 students into either a scented or unscented room. They were given a pack of miscellaneous tasks, including a flyer requesting volunteers for a charity called Habitat for Humanity. Those in the citrus-scented rooms were more likely to be interested in volunteering, and almost four times more willing to donate money to the cause."

”Hyvä johtaja on sellainen, jonka määräämä suunta tuottaa hyvinvointia asianomaisille, oli sitten kyse asiakkaista, osakkeenomistajista tai alaisista. Hyvinvointi puolestaan nojaa toimintaan. Kuten jo Aristoteles tiesi kertoa, olemme pitkälti sitä, mitä toistuvasti teemme. Jos toistuva aktiviteetti käy yksiin sen kanssa, mitä pidämme arvokkaana, voimme hyvin. Muutoin tuntuu kurjalta. Toimintamme täytyy siis seurata arvomaailmaamme."

”Realistina ja pragmaatikkona uskon jatkuvaan avoimeen vuorovaikutukseen johdon ja työntekijöiden välillä. Jos esimiesten johtamistyökalupakista löytyy neljä K-työkalua, homma hoituu niin kehityskeskusteluissa kuin niiden ulkopuolellakin. Nämä K-kalut ovat KIINNOSTUS, KANNUSTUS, KIITOS ja KORJAAVA PALAUTE. Niiden pitäisi olla meidän kaikkien käytössä viikoittain, kuukausittain, vuosittain. Eli siis aina!"

”Moni kovan luokan ammattilainen sanoo, että pitäisi kyllä mielellään blogia jos siihen olisi vain aikaa. Silti heillä on kuitenkin aikaa lojua turhanpäiväisissä palavereissa ja hioa PowerPoint-esitystensä fontteja. Bloggaaminen on parhaimmillaan nykypäivänä valitettavan harvinaista luksusta: aikaa ajatella."

”Pianoportaat liittyivät Wolksvagenin The Fun Theory -kampanjaan. Pohjaton roskakori ja pullonpalautusautomaattipeli olivat muita kampanjan kokeiluja. Kampanjan slogan kuulutti, että ”Fun can obviously change behavior for the better”. Hauskuus voi siis muuttaa käytöstä ja vielä parempaan suuntaan. Näin myös työelämässä, väitän minä."

”He has asked these questions at hundreds of seminars in some 30 countries – and the results have been quite similar. Generally, 98% of respondents believe that creativity is important to their work, 45% think of themselves as being creative, while only 2% feel that their organisation is doing enough to help them be creative."

”1. Vankkumaton elämänusko. Optimismi. 2. Innostus inhimilliseen kasvuun. Sytyttää kasvua, vaalii kasvua, ilmentää sitä itse. 3. Systeemiäly. Kokonaisvaltainen ajattelu, hahmottaen vuorovaikutteisten nosteiden järisyttävät mahdollisuudet. Pieni muutos, valtava muutos. Havaitsee hienovaraiset yhteydet, kaukovaikutukset, systeemit jotka synnyttävät viisasta toimintaa."