Kirja-arvio: Johtajuuden musta laatikko?

Kirjoittaja: Jason Lepojärvi.

Musta karatevyöMitä johtajuusguru Jim Collins tarkoittaa ”viidennen tason” johtajalla? On yllättävää, ettei hän osaa sanoa, miten viidennen tason johtajaksi tullaan. Onneksi Alexandre Havard antaa toimivan metodologian.

Amerikkalainen Jim Collins on yksi yrityskirjallisuuden tunnetuimmista nimistä. Hänen vuosien tutkimuksiin perustuvat kirjansa Built to Last (1994) ja Good to Great (2001) ovat kansainvälisiä bestsellereitä.

Jälkimmäisestä on julkaistu suomennos Hyvästä paras (Talentum, 2003). Tässä kirjassa Collins tutkimusryhmineen kysyy:

Voiko hyvästä yrityksestä tulla paras, ja jos voi, miten se onnistuu?

Menestyksen ”musta laatikko"

Pitkän seulonnan jälkeen löydettiin 11 yritystä, joilta tämä on onnistunut. Näitä olivat muun muassa Gillette, Walgreens ja Wells Fargo. Verrokkiyrityksiksi valittiin monta hyvää, mutta ei parasta, yritystä. Näitä olivat esimerkiksi Bank of America, Scott Paper, Hasbro ja Rubbermaid.

Vertaamalla ”hyvästä paras" -yrityksiä verrokkiyrityksiin Collins onnistui löytämään ne tekijät, jotka erottivat ”parhaat" yritykset ”hyvistä".

Mitä tästä huippukehityksen ja kestävän menestyksen ”mustasta laatikosta" sitten löytyi? Vastaus on kiinnostava erityisesti johtajuuden kannalta.

Avainkäsitteitä tässä muutosprosessissa ovat muun muassa viidennen tason johtajuus, siilikonseptin kehittäminen, kurinalaisuuden kulttuuri ja vauhtipyörä.

Vähän hullunkurisilta kuulostavia käsitteitä, eikö? Ne aukeavat valitettavasti vain Collinsin kirjan lukemalla, mutta usealla ei ole tähän mahdollisuutta.

Viidennen tason johtajuus

Tässä kirjoituksessa keskityn siihen, mitä Collins tarkoittaa ”viidennen tason johtajuudella". Entä miten se liittyy hyvejohtajuuteen? Vastaus on yllättävä.

Collins määrittelee johtajuuden viisi tasoa näin:

Taso 5  VIIDENNEN TASON JOHTAJUUS

Tuo pohjaa pysyvälle paremmuudelle olemalla ihmisenä vaatimaton [nöyrä], mutta ammatti-ihmisenä voimakastahtoinen.

Taso 4  TEHOKAS IHMISTEN JOHTAJA

Innostaa sitoutumaan selvään ja motivoivaan visioon ja kannustaa yhä parempiin suorituksiin.

Taso 3  PÄTEVÄ ASIOIDEN HOITAJA

Organisoi ihmisiä ja resursseja ennalta määritettyjen tavoitteiden tehokasta ja tuloksellista toteuttamista varten.

Taso 2  AIKAANSAAVA TIIMIN JÄSEN

Edistää yksilöllisten kykyjensä ansiosta ryhmän tavoitteiden saavuttamista ja tekee tehokkaasti työtä ryhmässä.

Taso 1  KYVYKÄS YKSILÖ

Tekee tuottavaa työtä lahjojensa, tietojensa, taitojensa ja hyvien työskentelytottumustensa ansiosta.

”Kaikki alkaa viidennen tason johtajista", Collins toteaa (s. 256).

Hän käyttää kiertoilmausta ”viidennen tason johtaja" välttääkseen ilmauksen ”palveleva johtajuus". Collins ja hänen tutkimusryhmänsä tietävät hyvin, että palvelun arvokkuus on unohdettu ja se ymmärretään yleensä väärin.

En ole lukenut alkuperäistä teosta, mutta luulen, että myös suomentaja käyttää itsekin kiertoilmausta kääntäessään viidennen tason johtajan olevan ”vaatimaton". Tämä olisi modest, mutta uskon Collinsin puhuvan ”nöyrästä" (humble) johtajasta. Nöyryyden hyve on todella suuressa epäsuosiossa, koska se mielletään yleensä nöyristelyksi, joka on siis täysin eri asia, väärää nöyryyttä.

Menestyksen mustasta laatikosta löytyi siis viidennen tason johtajuus. Hyvistä parhaaksi kehittyneissä yrityksissä oli poikkeuksetta viidennen tason johtaja. Verrokkiyrityksissä puolestaan oli useammin neljännen tason johtajia.

Viidennen tason johtaja on (1) henkilökohtaisesti vaatimaton/nöyrä ja (2) ammatillisesti tehokas ja voimakastahtoinen.

Kyse ei kuitenkaan ole skitsofreenisesta ”kotona hissukka, töissä dynamo" -persoonallisuudesta. Viidennen tason johtajat olivat töissäkin vaatimattomia/nöyriä ja itseään korostamattomia.

Johtajuuden "musta laatikko"

Collins kirjoittaa:

”Olisi oivallista, jos voisin esitellä luettelon toimenpiteitä, joita noudattamalla jokaisesta voisi tulla viidennen tason johtaja. Valitettavasti meillä ei ole vankkoja tutkimustietoja, joiden pohjalta voisi laatia uskottavan toimenpideluettelon."

Hän jatkaa:

”Tutkimuksemme paljasti, että viidennen tason johtajuus on mustan laatikon sisällä oleva avaintekijä, joka auttaa siirtämään yrityksen hyvästä parhaaksi. Mustan laatikon sisällä on kuitenkin vielä toinen musta laatikko: ihmisen kehittyminen viidennen tason johtajaksi. Voisimme arvata, mitä tuon laatikon sisällä on, mutta emme pääsisi sen pidemmälle." (s. 67)

Collins ei itse asiassa tiedä, miten viidennen tason johtajaksi tullaan. Tai ainakaan Hyvästä paras ei pyri vastaamaan siihen.

Collins tutkimusryhmineen on tehnyt vaikuttavan työn. He onnistuivat valaisemaan yrityksen menestyksen mustan laatikon osa-tekijöitä. Mutta kuten hän itsekin myönsi, tämän mustan laatikon sisällä oli omat mustat laatikkonsa.

Voidaan sanoa, että ne ovat jopa tärkeämpiä, koska ne ovat perustavanlaatuisempia. Näin niiden avaaminen hyödyttää meitä vieläkin enemmän.

Miten viidennen tason johtajaksi tullaan?

Collins antaa viidennen tason johtajaksi kehittymisestä ehkä ristiriitaisen kuvan. Yhtäältä hän on aika pessimistinen: ”Mikään tekniikka ei voi tehdä ihmisestä viidennen tason johtajaa…" (s. 229). Mutta kun eräs lukija kysyy, mistä ja miten hänen tulisi aloittaa, Collins neuvoo vastauksessaan: ”Harjoittele samalla koko ajan kehittymistä viidennen tason johtajaksi" (s. 295).

Toinen lukija kysyy: Miten ”ensin ihmiset" -periaatetta voidaan noudattaa, jos erinomaisista ihmisistä on pulaa?

Collinsin vastaus on kiinnostava:

”Organisaation ylimmillä tasoilla on pakko olla kurinalaisuutta pidättäytyä rekrytoinnista, kunnes oikeat ihmiset löytyvät… Toiseksi on syytä laajentaa 'oikeiden ihmisten' määritelmää ja keskittyä enemmän luonteenpiirteisiin kuin erikoisosaamiseen. Ihmiset voivat oppia taitoja ja kartuttaa tietojaan, mutta he eivät voi oppia niitä olennaisia luonteenpiirteitä, joita organisaation oikeilla ihmisillä on oltava." (s. 294)

Collins on oikeilla jäljillä. Johtajuudesta kuten ihan ihmisyydestä puhuttaessa on keskityttävä enemmän luonteenpiirteisiin kuin osaamiseen – vaikka tietotaito on tietysti elintärkeää.

Mutta Collins kamppailee kysymyksen kanssa. Hän ei oikein osaa antaa suoraa vastausta kysymykseen: Voiko viidennen tason johtajaksi kehittyä, ja jos voi, miten?

Hyvejohtajuuden valossa

Alexandre Havardin kirjassa Virtuous Leadership (2007, suom. Hyvejohtajuus 2009) pureudutaan juuri tähän kysymykseen: Mitä on todellinen johtajuus, ja miten johtajaksi tullaan?

Hyvejohtajuus valaisee viidennen tason johtajuuden mustan laatikon sisältöä.

Havardin etu on se, että hän määrittelee johtajuuden ihmisen olemusta käsitteleväksi käsitteeksi. Ja olemuksen henkilön hyveiden summaksi. Hyveet puolestaan ovat hankittuja luonteenpiirteitä; hyviä tottumuksia.

Havard puhuu toisaalta synnynnäisestä temperamentista, jota ei voida muuttaa, ja toisaalta luonteesta, jota puolestaan voidaan kehittää. Hyveet kuuluvat jälkimmäiseen. Erottamalla nämä kaksi toisistaan Havardin onnistuu välttää paradoksi, jonka kanssa Collins vaikuttaa kipuilevan. Collins on toisaalta pessimistinen ja toisaalta optimistinen, mitä tulee viidennen tason johtajaksi kehittymiseen.

Havard voi vastata suoraviivaisemmin: Johtajaksi ei synnytä, mutta johtajaksi voidaan kehittyä. Johtajuus on monen kutsumus.

Ja mikä tärkeintä, soveltamalla hyve-etiikan käsitteistöä nykypäivän ihmisen haasteisiin Virtuous Leadership osaa myös vastaa kysymykseen ”Miten?"

Lisää aiheesta: