Eri sukupolvia on järkevä johtaa hieman eri tavoin. Eikö myös johdettavan sukupuoli ole johtamistyylin valinnassa merkittävä tekijä?
“Let’s stop being trapped by political correctness. Do men and women need different types of management training? I think so.”
via A case for gender related management training | Dorothy Dalton.
Työntekijöiden tuottavuuden ja työmoraalin kasvattaminen on johtajan vastuulla.
“None of this is rocket science. But it all takes work. The good news is that your work will pay off in improved productivity, morale and engagement.”
via Three Star Leadership Blog: 10 Engagement-Building Behaviors for the Boss.
Työkulttuuri (tai liiketoimintakulttuuri) on jokaisessa maassa erilainen. Mutta kuinka erilainen ja miltä osin? Voit nyt verrata esim. Suomen työkulttuuria Kanadan vastaavaan.
“It’s obvious that business culture is different in different countries – but different how? How much is myth and prejudice and how much is fact? Are Americans really brash and superficial? Are the Germans really punctual and humorless? Or as I heard one stand-up comic say once: “Laughter is a wonderful thing. Where would we be without laughter? [pause]. Germany!”
via Business culture: Denmark vs. USA vs. Guatemala.
(Työkalu, johon artikkelissa viitataan: http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php)
Tietotyö on nostanut jotkin yksilöt reilusti muiden yläpuolelle työn tuloksia mitattaessa. Osa on taas heikommalla. Kuinka pitkälle mittarit kannattaa ulottaa?
”Lapioaikana hyvä työntekijä saattoi olla kolme kertaa niin tehokas kuin tavallinen duunari. Nyt yksi Sergei on luonut maailmaan enemmän arvoa kuin kaikki suomalaiset yhteensä”, Jungner vertaa Sergei Brinin perustaman Googlen markkina-arvoa Suomen bruttokansantuotteeseen.
Henkilökohtaisen tuottavuuden mittaaminen ei silti ole tie, jolle kannattaisi lähteä. Kun annetaan tiimille mitattavat tavoitteet, joukon paine pistää kyllä vauhtia alisuoriutujaankin. Tiimityössä voi myös antaa merkittävän panoksen joku, jonka tärkeä rooli ei näy ulospäin.
Eettinen työpaikka on monen toive, joka vastaa liiketaloudellisiin tarpeisiin usealla tasolla. Sen toteuttaminen on haaste, joka vaatii johtamisen käsitteen laajentamista perinteisen näkemyksen ohi.
Ihminen kykenee toimimaan moraalisesti oikein, kun hänen ajattelunsa ja tunteensa ovat kytköksissä toisiinsa. Pelkkä teknislooginen äly tuottaa laitteita, ohjelmia sekä tunteistaan vieraantuneita poliitikkoja, johtajia ja asiantuntijoita. Saamme aikaan pikkutarkkoja säädöksiä, ja samalla keksimme keinoja kiertää niitä. Moraalinen toiminta on järjen ja tunteen välinen liitto.
Lauri Järvilehto listaa ihmisten perustyypit. Manageri ei ole johtaja.
“Lopuksi, johtaja on suoraselkäinen, vakaata arvomaailmaa seuraava suunnannäyttäjä, joka sekä tietää, minne mennä, että miten sinne päästään. Johtajalla on kirkas visio, joka näyttää suuntaa hänen toiminnalleen, ja tarkkarajaiset ja käytössä tehokkaiksi havaitut prosessit, joilla saadaan aikaiseksi toivottuja tuloksia.”
Scott Berkun nostaa esiin Nicole Steinbokin ajatuksen lyhyemmistä, fiksummista palavereista. Kokousten järkeistäminen onkin yksi parhaista tavoista (järkevämmän sähköpostiviestinnän opettelun ohella) tehostaa ajankäyttöä.
“No one likes meetings and for good reason. In most meetings, most of the time, most people think most of what goes on is a waste of time.
So what if you took out all of the stupid, wasteful stuff and left only the useful parts?
Enter the 22 minute meeting. This is an idea from Nicole Steinbok [...]. When I saw her present this concept at Microsoft a few months ago, she gave one of the best short talks I’ve ever seen.”
Jarkko Hämäläinen nostaa esiin huonon johtamisen kokemuksiaan.
“Työpaikalla oli hyvin sairas ilmapiiri, ja monia asioita jätettiin sanomatta ja tekemättä.
Tuli päivä, jolloin sanoin, että nyt riittää – ja siitäkin saatiin todella iso soppa aikaiseksi. Sain todella oppia, miten jotkut henkilöt eivät siedä sitä, että toisetkin osaavat tehdä päätöksiä ja tarvittaessa lähteä vaikka pois.
Kyseisessä yrityksessä näin kaikkia väärinjohtamisen esimerkkejä: tuuliviiristä, pelolla johtamista, sekavia käskyjä, epävarmuutta, hämmentämistä ja toisten henkilökohtaisiin asioihin puuttumista sekä selittelyä tyyliin: ”Miksi te minulle näin teette”, kun itseltä puuttuu nöyryyttä katsoa peiliin”
Taloussanomat haastattelee useita johtamisen tutkijoita ja kouluttajia, lopputuloksena varsin pätevä hyvä johtaja vs. huono johtaja -artikkeli.
“– Huono johtaminen ei usein liity sisällöllisesti työhön, eikä kyse ole siitä, että johtaja painostaisi alaisiaan yhä tehokkaampaan työskentelyyn. Sen sijaan se näyttää tosi usein liittyvän huonoon käyttäytymiseen, sanoo Eriksson.
Hänen mukaansa huono johtaja käyttää asemansa tuomaa valtaa väärin, ei ole läsnä työntekijöittensä arjessa, ei kunnioita alaisiaan eikä herätä näissä luottamusta.”
Harvard Business School kertoo kuinka johtaminen, tai tarkemmin, tietyt johtamistavat vaikuttavat negatiivisesti työntekijöiden motivaatioon.
“Most companies have it all wrong. They don’t have to motivate their employees. They have to stop demotivating them.
The great majority of employees are quite enthusiastic when they start a new job. But in about 85 percent of companies, our research finds, employees’ morale sharply declines after their first six months—and continues to deteriorate for years afterward. That finding is based on surveys of about 1.2 million employees at 52 primarily Fortune 1000 companies from 2001 through 2004, conducted by Sirota Survey Intelligence (Purchase, New York).
The fault lies squarely at the feet of management—both the policies and procedures companies employ in managing their workforces and in the relationships that individual managers establish with their direct reports.”
Why Your Employees Are Losing Motivation – HBS Working Knowledge.
Hyvejohtajuus.fi- johtajuusblogi