Johtaminen

Tero J. Kauppisen johtajuuden elementit

VIA Groupin Tero J. Kauppinen pilkkoo aidon johtajuuden kolmeen osaan.

“Kolmas aidon johtajuuden elementti on johtaja itse. Ihminen lähettää energia-aaltoja tasolla, jota hän itse edustaa. Hän ikään kuin lähettää kutsuja tietyllä aallon pituudella. Näihin kutsuihin vastaavat ne, jotka ovat samalla aaltopituudella.”

via Aito johtajuus | VIA Group.

Onko pomosi psykopaatti? Et ole yksin

Johtoportaassa voi edetä tsemppaamalla kovasti tai puukottamalla kanssakilpailijoita. Molempia malleja toteutetaan ja sillä on hintansa.

“[...] about 4% of senior managers displayed psychopathic tendencies, up from the 1% that researchers say could normally be found in society.”

via Bad bosses: The Psycho-path to Success? – CNN.com.

Kirja-arvio: Tunteella! Voimaa tekemiseen

Kirjoittaja: Isa Merikallio.

Jarkko Rantanen, Tunteella! Voimaa tekemiseen (Talentum 2011), 330 sivua.

Myönnettäköön, että suhtauduin lievästi varauksella Tunteella! Voimaa tekemiseen –kirjaan, sillä olen viime viikkoina lukenut kahta muuta viime aikoina julkaistua, tunteita koskevaa kirjaa, jotka ovat jääneet kesken.

Tunteista on olemassa liian paljon ympäripyöreää tai teoreettista kirjallisuutta, joka auttaa ehkä ymmärtämään niitä, mutta ei hyödyntämään käytännössä.

Olisiko tässä vihdoin se käytännöllinen opas, tunteiden käyttöohjekirja työelämään? Lähdeluettelo on ainakin vakuuttava ja ajankohtainen.

Jarkko Rantanen ei otsikoinneillaan lupaa liikoja: ”Tunteella vai järjellä”, ”Mitä tunteet ovat”, ”Miten tunteet vaikuttavat suorituskykyyn”. Nämähän ovat kaikille tuttuja asioita, huomaan ajattelevani sisällysluetteloa selatessa. Mutta kirja imeekin heti johdannosta mukaansa:

”Tutkimustulokset ovat yksiselitteisiä – suorituskyvyn näkökulmasta tunteet ovat kovaakin kovempia asioita.”

Näin juuri on! Kirja lupaa vastata kysymyksiin ”Mitkä tunteet ovat parhaita suorituskyvyn lisääjiä?” ja ”Miten noita tunteita voisi lisätä?” Siinä olisikin jo riittävästi sanomaa yhdelle kirjalle!

Faktat motivoivat lisää: ”Kun on tutkittu huippujohtajien eroja keskinkertaisiin johtajiin, tunneäly selittää eroista jopa 85 prosenttia.” Ja: ”Eräässä tutkimuksessa todettiin, että sydäntautiosastojen potilaiden kuolleisuus oli nelinkertainen niillä osastoilla, joilla hoitajien tunnelma oli depressiivinen.”

Vaikuttavia esimerkkejä seuraa lisää. Ei voi epäillä etteikö tunteiden merkitys työn tuloksiin ja asiakkaisiin olisi todella suuri. Vielä yksi maininta tutkimuksesta: ”Jos perustelut vetosivat henkilön sillä hetkellä kokemaan tunnetilaan, perustelujen vaikutus mielipiteeseen oli selkeästi suurempi.” Tunne kohtaamasi henkilö siis tunnetasolla ennen kuin argumentoit.

”Ilman tunteita ei synny mitään”, toteaa Rantanen. Totta.

Miksi emme sitten tee jatkuvasti nimenomaan tunnetyötä työyhteisöissä ja johtajina? Tai oman elämämme johtajina?

Ehkä siksi, että emme osaa.

Tunteista puhutaan vain yleisellä tasolla, kokonaisuutena, ”tunteina”. Kuvitelkaapa, jos ”taidoista” puhuttaisiin vain taitoina, ei eritellen erilaisia taitoja. HR-johtaja voisi todeta, että ”olisi tärkeää ottaa myös työntekijöiden taidot huomioon heitä johdettaessa”. Huvittavaa, sillä tietenkin taidot huomioidaan monin tavoin jo rekrytoitaessa, mutta tilanne on sama tunteiden osalta. Tunteita on paljon ja ne vaikuttavat kukin eri tavalla, jokaisessa ihmisessä ja tilanteessa joka päivä.

Rantanen käy läpi tärkeitä tunteita yksitellen, hyvin konkreettisesti. Hän todistaa, kuinka tärkeitä tunteet ovat ja miten ne vaikuttavat päätöksentekoomme ja tämän lisäksi hän kertoo konkreettisesti, miten voisimme hyödyntää tunteita paremmin. Tunteet tarttuvat ja niitä voidaan herättää tai hillitä. Pääasia on, että emme yritä olla kuin tunteita ei olisi.

Kirja on erittäin selkeä, helppotajuinen ja kirjoittajan tyyli on elävää ja havainnollista. Lukeminen tuntuu hyvältä, innostaa. Kepeämmin soveltaen kirja auttaa hyödyntämään hilpeyttä työyhteisössä, voimakkaampana kokemuksena esitellään VAU-tunne – elämää muuttava tunne.

Nimeäisinkin kirjan tunneaapiseksi, joka jokaisen tulisi lukea, mieluiten jo teini-iässä. Kokeneelle tunnetyöläiselle se antaa paljon eväitä perustella tunnetyön tärkeyttä ja motivoi eteenpäin, kokemattomat ja tunneskeptikot se vakuuttaa jo johdannossa.

Lisää aiheesta:

Syväjohtaminen vs. hyvejohtajuus

Juristi Jussi Kari vertaili johtamisen ja johtajuuden oppeja, nyt syväjohtamista ja hyvejohtajuutta.

“Tulee kuitenkin muistaa, että syväjohtaminen on ennen kaikkea tekninen johtamisoppi, eikä sillä sinällään ole moraalista sisältöä tai sanomaa kuten hyvejohtajuudella. Vaikka syväjohtaminen siis sopii niin sotilasjohtajuuteen kuin yritysmaailmaankin, voisi sen väittää jopa tarvitsevan tuekseen esimerkiksi hyvejohtajuutta.”

via Syväjohtaminen vs. hyvejohtajuus — Hyvejohtajuus.fi.

Vuoden 2010 parhaita johtamisartikkeleita

Coach Dan McCarthy kasasi seuraamiensa johtamisblogien menneen vuoden parhaat artikkelit.

DDI’s Talent Management Intelligence: Talent Management by the Numbers – The 20 Best Leadership Blog Posts 2010.

Mikä tekee johtajan? Auktoriteetti = johtajuus?

Johtamisopit lasten touhuista saivat entisen sotilaan varpailleen. Lapset ja johtaminen?!? Hah!

“Several days after the story posted, my article was re-tweeted on Twitter and caught the attention of a best-selling author and former Green Beret, who is also a self-described leadership practitioner and team-builder.  He re-tweeted the original message, along with his added message, ‘More leadership gurus who’ve never led.’

What Really Makes You a Leader? | Lead Change Group.

Hyvä johtaminen

Luonto-Liiton pääsihteeri Leo Stranius aloitti Hyvä johtaminen -artikkelisarjansa käsittelemällä tavoitteita.

“Ensimmäisenä kannattaa selvittää, millaiset tavoitteet luovat merkityksiä. Lisäksi kannattaa muistaa, että pelkkä inspiroiva tavoite ei riitä, myös itse tavoitteeseen ponnistelun tulee tuottaa tyydytystä.”

via Hyvä johtaminen – Osa 1: Tavoitteet.

Joseph Nye: 5 johtamisen ohjetta

Harvardin johtamisen professori Joseph Nye yhdistää uudessa kirjassaan The Powers to Lead “pehmeän voiman” ja “kovan voiman”. Molempia tarvitaan.

Leading Blog listaa kirjan viisi tärkeintä johtamisohjetta.

“5. The information revolution and democratization are causing a long-term secular shift in the context of postmodern organizations—a shift along the continuum from command to co-optive style. Network organizations require a more consultative style. While sometimes stereotyped as a feminine style, both men and women face this change and need to adapt to it. A consultative style is more costly in terms of time, but it provides more information, creates buy-in, and empowers followers.”

via Leading Blog: A Leadership Blog: 5 Leadership Lessons: Joseph Nye on Leadership.

Menestyvän johtajan viisi teesiä

Kristiina Harju antaa etukäteen silmäyksen GAIA Networkin 10v-juhlajulkaisusta Tiukat paikat – johtamisen tulikokeita.

“Kirjaa varten on haastateltu 18 johtajaa heidän johtamisuransa tulikokeista. Vaikka haastateltavia ei valittu sen pohjalta, että olisi etukäteen tiedetty, että heillä on ollut tiukkoja paikkoja, kaikilta niitä löytyi. Tässä vaiheessa – sinulle uuden työkauden viritykseksi – aineistosta on löytyvät ainakin seuraavat viisi menestyvän johtamisen teesiä:”

Kristiina Harjun blogi – Menestyvän johtajan viisi teesiä.

Kirja-arvio: Dynaaminen johtaminen

Kirjoittaja: Kimmo Juuti.

Hyvejohtajuus aloittaa johtamisalan kirja-arvioiden julkaisemisen. Ensimmäisenä vuorossa Urpo Jalavan ja Risto Matilaisen Dynaaminen johtaminen. Arvostelukappaleita voi lähettää osoitteeseen: Providentia/Hyvejohtajuus.fi, Tehtaankatu 12 D 45, 00140 Helsinki.

Kiitän mahdollisuudesta lukea ja arvostella Urpo Jalavan ja Risto Matilaisen kirjoittaman kirjan Dynaaminen johtaminen – kohti yhteisöllistä ja näkemyksellistä johtamista (Tammi 2010). Kirjalle on avattu omat nettisivut.

Perinteiseen tapaan lähestyn itselleni uutta kirjaa oheisen nelikentän avulla. Nelikentän dimensioilla ovat vastakkain teoreettisuus ja käytännöllisyys sekä subjektiivisuus ja objektiivisuus. Jalavan ja Matilaisen kirja asettunee subjektiivisteoreettisen ja subjektiiviskäytännöllisen ruudun välimaastoon. Kirjan alkupuolella esitellään hieman johtamisen perustasoista teoriaa, kun taas loppupuolisko keskittyy käytännöllisten ohjeiden ja mallien esittelyyn.

Kuva. Johtamiskirjallisuuden nelikenttä (Buhanist, Seppänen, Virtaharju 2005)

Instituutioteorioiden mukaisesti on kannattavaa tehdä asiat niin kuin muutkin tekevät. Toisilta kopioiminen on usein nopeaa, ennalta arvattavaa ja tietyissä tapauksissa suorastaan tehokasta. Yrityselämässä toisilta kopioiminen on yleisempää kuin arvellaankaan. Yritysten arvot, visio, ulkoistaminen, yt-neuvottelut, liiketoimintasuunnitelmat, budjetit, tulospalkkiojärjestelmät, tasapainotetut tuloskortit – näitähän riittää.

Nostaessaan tähän listaan mukaan myös strategian, kirja käsittelee erittäin ajankohtaista ja todellista haastetta: kopioidako muilta vai keksiä uutta? Monella yrityksellä toistensa tapaan on strategia. Suurena haasteena kuitenkin voidaan pitää sitä, kuinka strategian ja käytännön välinen kuilu poistetaan. Ansiokkaasti Jalava ja Matilainen osoittavat perinteisen, instituutioteorian mukaisen johtamismallin olevan auttamattomasti jälkeenjäänyt tapa toimia nykyaikaisessa turbulentissa yrityselämässä.

Mutta mitä tämän perinteisen johtamistavan tilalla tulisi olla? Onko dynaaminen johtajuus avain onneen?

Yhdessä oivaltaen

Strategian yhteiseksi tekeminen on silta strategisen suunnittelun ja operatiivisen toiminnan välillä. Parhaimmillaan strategian yhteiseksi tekeminen puhaltaa suunnitelmat eloon ja jokaisella organisaation jäsenellä on samansuuntainen ja samanvaiheinen näkemys tahtotilasta, tavoitteista ja toimenpiteistä.

Mutta miten se onnistuu?

Johtamisen ja yritysmaailman väriläiskä Kari Ollikainen on kysynyt erittäin oleellisen kysymyksen: ”Jos ihminen ei pidä tuloksentekoa työajan tärkeimpänä asiana ja häneltä sitä vaaditaan, miten hän voisi viihtyä töissä?”

Niinpä, ihmisen työaikaisella arvomaailmalla on todennäköisesti tärkein vaikutus yrityksen tulokseen. Omien kokemusteni myötä voin yhtyä dynaamisen johtajuuden esittämiin ajatuksiin siitä, että viestinnällä ja osallistavalla suunnittelulla henkilöstön arvomaailmaa voidaan muuttaa. Tämä savotta on suuri ja kestää kauan, mutta lopulta työ voi tuottaa tulosta.

Kirjoittajien mukaan teoksen tärkeimpiä väittämiä on, että työyhteisö ei ole sen paremmin strategisesti, toiminnallisesti kuin moraalisesti terveellä pohjalla, mikäli siltä puuttuu sen jäsenten keskinäistä yhteisöllisyyttä ylläpitävä yhteisöllinen ja strateginen vuoropuhelu. Yksi kirjan parhaimpia oivalluksia on myös se, että hierarkkinen yksilöllinen johtaminen pohjautuu pahimmillaan esimiehen yksin ajattelemiseen. Yhdessä ajatteleminen on kirjasta saadun käsityksen mukaan dynaamisen johtajuuden yksi peruskulmakivistä. Tästä näkökulmasta katsottuna dynaaminen johtaminen on asian ytimessä. Ilman oivallettua, tolkullista strategiaa organisaatio ei voi pärjätä.

Käytännön vinkeillä parempiin tuloksiin

Kirjan alkuvaiheella olin leimata teoksen teoreettisluonteiseksi opukseksi. Ei siinä mitään pahaa olisi, kirjassa esitetyt erilaiset johtamiseen liittyvät myytit sekä perinteisen strategiasuunnittelun ja johtamisen mallit ovat tärkeitä. Nämä kappaleet olivat helppoja omaksua, aivan kuin ne olisin itse kirjoittanut.

Kirjan alun jälkeen perinteiset teoriat ja mallit pikku hiljaa katoavat, kun tilalle ilmestyy useita yksityiskohtaisia ohjelistoja. Niitä on muun muassa osallistavasta suunnittelusta, päätöksenteon rooleista, jännitteen ylläpitämisestä, työyhteisön keskusteluista, totuuden etsimisestä, luottamuksen rakentamisesta, tavoitteiden asettamisesta, sekä esimerkiksi hyvän dialogin edellytyksistä. Bostonin ja GE:n matriiseja mukaileva näkemysportfolio on saanut jopa oman kappaleen.

Käytännön vinkkejä ja tarkastuslistoja kirjassa riittää. Eräässä vaiheessa niiden runsaus jopa hirvitti. Listoissa esitetyt asiat eivät kuitenkaan olleet täysin uusia, vaan tuntuivat pikemminkin valituista teorioista ja parhaista käytännöistä koostetuilta, dynaamisen johtamisen malliin istutetuilta komponenteilta. Yhdessä nämä palapelin lailla muodostavat kokonaisuuden, joka dynaamisen johtajuuden mukaan ohjaavat kohti parempia tuloksia.

Mitä dynaaminen johtaminen sitten on?

Wikipedian mukaan dynaaminen johtajuus on johtamismalli, jossa strategista muutosta johdetaan kokonaisvaltaisesti ja yhteisöllisesti. Dynaaminen johtamismalli on kehitetty vaihtoehdoksi mekaaniseksi muodostuneelle, naulattuihin tavoitteisiin, tiukkaan hierarkiaan ja erikoistumiseen perustuvalle tulosjohtamismallille, joka jakaa toimintaa erillisiin osiin ja ehkäisee dynamiikan muodostumisen.

Wikipedian artikkelin lopuksi vielä kerrotaan, että dynaaminen johtaminen ei ole pelkkää sosiaalista mielihyvää tai yksilöiden liittymistarpeiden tyydyttämistä, ei ideologinen ratkaisu eikä myötämääräämisjärjestelmä.

Johtamismallit ovat kuin suklaamunia. Jokainen suklaamuna näyttää kovin erilaiselle kiiltävän ja houkuttelevan käärepaperinsa vuoksi. Kääreen poistamisen jälkeen munien toisistaan erottaminen on huomattavasti vaikeampaa.

Toisaalta, johtamismalleja voisi verrata myös uusimpiin itämaisiin itsepuolustuslajeihin. Osa lajeista on vuosisatoja vanhoja, perinteitä kunnioittavia suuntauksia. Uudemmat kamppailulajit voivat taas olla useita eri kamppailulajien osa-alueita yhdistäviä lajeja.

Kirjan ensimmäisen lukemisen jälkeen itselleni jäi tunne, että dynaaminen johtaminen on perinteistä, hierarkkista johtajuutta haastava, diktatorian vastakohtaa lähestyvä, pienistä käytännön asioista koostuva ideologia, jonka tarkoituksena on löytää keinot nopeampaan tapaan suunnitella ja toteuttaa organisaation strategia. Kirjassa esitetyt työkalut eivät kuitenkaan ole aina täysin uunituoreita. Monet kirjan listat ovat tuttuja tai muista johtamismalleista sovellettuja käytäntöjä. Pyörää ei todellakaan kannata aina keksiä uudelleen, mutta antaako kirja ideologisen ajattelumallin lisäksi muuta uutta johtajille?

Kirjan lukemisen jälkeen jäi myös mielikuva, että dynaaminen johtaminen muistuttaa mosaiikkiteosta. Teoksen sisällöstä ei jäänyt täysin yhtenäinen ja harmoninen kuva. Tekstistä huokui, että joko sisältö on kirjoitettu kahden henkilön toimesta toisistaan tietämättä tai vaihtoehtoisesti kirjan kirjoittaminen on ollut ajallisesti pitkä ja katkonainen prosessi. Dynaamisen johtamissuunnan ydinasiat olisi pystynyt kertomaan jo kolmasosan pituisessa teoksessa. Nyt ylimääräiset täytekappaleet täydentävät teoksen normaalin kirjamittaan, mutta vastalahjaksi aiheuttavat enemmän epäselvyyttä kuin valaistusta.

Jalavan ja Matilaisen yhteisteos oli mielenkiintoinen ja kiehtovuutensa vuoksi ehdottomasti lukemisen arvoinen. Pieni epäilys teoksesta herää: onko sanoma helpommin kirjoitettu kuin toteutettu? Ja tuoko dynaaminen johtajuus mitään uutta johtajan työkalupakkiin? Oivallisesti kirjoittajatkin kirjan lopussa samaa kysyvät ja kannustavat yhteisölliseen keskusteluun, esimerkiksi kotisivuillaan.

Lisää aiheesta: