Kirjoittaja: Isa Merikallio.

Jarkko Rantanen, Tunteella! Voimaa tekemiseen (Talentum 2011), 330 sivua.

Myönnettäköön, että suhtauduin lievästi varauksella Tunteella! Voimaa tekemiseen –kirjaan, sillä olen viime viikkoina lukenut kahta muuta viime aikoina julkaistua, tunteita koskevaa kirjaa, jotka ovat jääneet kesken.

Tunteista on olemassa liian paljon ympäripyöreää tai teoreettista kirjallisuutta, joka auttaa ehkä ymmärtämään niitä, mutta ei hyödyntämään käytännössä.

Olisiko tässä vihdoin se käytännöllinen opas, tunteiden käyttöohjekirja työelämään? Lähdeluettelo on ainakin vakuuttava ja ajankohtainen.

Jarkko Rantanen ei otsikoinneillaan lupaa liikoja: ”Tunteella vai järjellä”, ”Mitä tunteet ovat”, ”Miten tunteet vaikuttavat suorituskykyyn”. Nämähän ovat kaikille tuttuja asioita, huomaan ajattelevani sisällysluetteloa selatessa. Mutta kirja imeekin heti johdannosta mukaansa:

”Tutkimustulokset ovat yksiselitteisiä – suorituskyvyn näkökulmasta tunteet ovat kovaakin kovempia asioita.”

Näin juuri on! Kirja lupaa vastata kysymyksiin ”Mitkä tunteet ovat parhaita suorituskyvyn lisääjiä?” ja ”Miten noita tunteita voisi lisätä?” Siinä olisikin jo riittävästi sanomaa yhdelle kirjalle!

Faktat motivoivat lisää: ”Kun on tutkittu huippujohtajien eroja keskinkertaisiin johtajiin, tunneäly selittää eroista jopa 85 prosenttia.” Ja: ”Eräässä tutkimuksessa todettiin, että sydäntautiosastojen potilaiden kuolleisuus oli nelinkertainen niillä osastoilla, joilla hoitajien tunnelma oli depressiivinen.”

Vaikuttavia esimerkkejä seuraa lisää. Ei voi epäillä etteikö tunteiden merkitys työn tuloksiin ja asiakkaisiin olisi todella suuri. Vielä yksi maininta tutkimuksesta: ”Jos perustelut vetosivat henkilön sillä hetkellä kokemaan tunnetilaan, perustelujen vaikutus mielipiteeseen oli selkeästi suurempi.” Tunne kohtaamasi henkilö siis tunnetasolla ennen kuin argumentoit.

”Ilman tunteita ei synny mitään”, toteaa Rantanen. Totta.

Miksi emme sitten tee jatkuvasti nimenomaan tunnetyötä työyhteisöissä ja johtajina? Tai oman elämämme johtajina?

Ehkä siksi, että emme osaa.

Tunteista puhutaan vain yleisellä tasolla, kokonaisuutena, ”tunteina”. Kuvitelkaapa, jos ”taidoista” puhuttaisiin vain taitoina, ei eritellen erilaisia taitoja. HR-johtaja voisi todeta, että ”olisi tärkeää ottaa myös työntekijöiden taidot huomioon heitä johdettaessa”. Huvittavaa, sillä tietenkin taidot huomioidaan monin tavoin jo rekrytoitaessa, mutta tilanne on sama tunteiden osalta. Tunteita on paljon ja ne vaikuttavat kukin eri tavalla, jokaisessa ihmisessä ja tilanteessa joka päivä.

Rantanen käy läpi tärkeitä tunteita yksitellen, hyvin konkreettisesti. Hän todistaa, kuinka tärkeitä tunteet ovat ja miten ne vaikuttavat päätöksentekoomme ja tämän lisäksi hän kertoo konkreettisesti, miten voisimme hyödyntää tunteita paremmin. Tunteet tarttuvat ja niitä voidaan herättää tai hillitä. Pääasia on, että emme yritä olla kuin tunteita ei olisi.

Kirja on erittäin selkeä, helppotajuinen ja kirjoittajan tyyli on elävää ja havainnollista. Lukeminen tuntuu hyvältä, innostaa. Kepeämmin soveltaen kirja auttaa hyödyntämään hilpeyttä työyhteisössä, voimakkaampana kokemuksena esitellään VAU-tunne – elämää muuttava tunne.

Nimeäisinkin kirjan tunneaapiseksi, joka jokaisen tulisi lukea, mieluiten jo teini-iässä. Kokeneelle tunnetyöläiselle se antaa paljon eväitä perustella tunnetyön tärkeyttä ja motivoi eteenpäin, kokemattomat ja tunneskeptikot se vakuuttaa jo johdannossa.

Lisää aiheesta:

• Kirja-arvio: Rakkaus kasvuun – 112 oivallusta johtamiseen
• Kirja-arvio: Dynaaminen johtaminen
• Kirja-arvio: Valmentava johtajuus

Johtamisen ja organisaatioiden professori Pauli Juutin mukaan etiikka on johtamisen ehdoton edellytys.

“Eettinen johtaminen onkin parhaillaan etsimistä, jossa organisaatiossa toimivat ihmiset käyvät yhdessä vilkasta dialogia ja hakevat sekä organisaatiolle että omalle toiminnalleen hyviä toimintamalleja. Tällöin he tulevat väistämättä törmänneeksi siihen, miten eri ihmiset jäsentävät hyvän.”

via Eettinen johtaminen — Hyvejohtajuus.fi.

Ei pelolla johtaminen ole huono asia. Joskus pelolle on aihetta ja sen viestiminen on vain viisasta.

“Onko eettisesti oikein pyrkiä vaikuttamaan ihmisten käyttäytymiseen välittämällä viestejä, jotka luovat pelkoa? Joissakin tapauksissa tällaista voidaan puolustaa ja jopa rohkaista siihen: Jos ihmisiä on kohtaamassa joku todellinen vaara, joka uhkaa heitä, ja heidän toiminnastaan riippuu, voivatko he tällaisen vaaran torjua, heille on kerrottava asiasta totuus ja annettava toimintaohjeet.”

Pöö! – pelottelun tehokkuudesta | Retoriikan taito.

Kirjoittaja: Olavi Salminen.

Tapio Aaltonen, Johda ihmistä – Teologiaa johtajille (Talentum, 2011). Sidottu, 384 sivua.

Valmentaja-pastori Tapio Aaltonen avaa tuoreimmassa teoksessaan johtamisen teologista näkökulmaa. Johda ihmistä -kirjaa voi verrata hampurilaiseen. Yläpuolikas on kuorrutettu teologialla, pihvinä nautitaan ihmiskasvoista johtajuutta ja alapuoli on bisneksen kovia asioita.

Aaltonen perustelee teologian valintaa sillä, että se on sopivasti eri tieteiden risteyskohdassa. Sen vuoksi sillä on sekä yhdistävää että ikiomaa annettavaa johtajuuteen.

Kirjailija pysäyttää samalla pohtimaan poikkitieteellisiä vertauksia laajemminkin. Joku voi nimittäin perustellusti väittää, että ekonomit ovat taloususkonnon pappeja. Oltakoon johtajan henkilökohtaisesta uskosta mitä mieltä tahansa, jokaisen oman kasvamisen kannalta on Aaltosen mukaan hyvä tiedostaa, miten omaksutut jumalakuvat tai niiden hylkääminen heijastuvat johtajuuteen.

Kirjan pääteemana johtamisessa on ihmisen aito kunnioittaminen. Tuloksenteon kovat mittarit eivät enää riitä. Egoistinen ”Minulle lisää” -tarve on herättänyt nykyorganisaatioissa kritiikkiä. Niinpä liike-elämän johtajuuteen etsitään nykyisin vaihtoehtoja sellaisista käsitteistä kuin luova kutsumus, kestävä uusiutuminen, kohtuullistaminen, hyvinvointi ja inhimillisestä tai ihmiskasvoinen voitto.

Etiikka, hyveet ja tasa-arvo pääsevät kirjassa monipuoliseen tarkasteluun. Raamatusta ja teologiasta löytyy kirjan mukaan yllättävän modernia johtamisoppia.

Kuunteleva, valmentava, oivalluttava, inspiroiva ja toiveikas johtaminen eivät olekaan tämän päivän keksintö, vaan juuret työntyvät parin tuhannen vuoden taakse. Liike-elämän keskeiset käsitteet missio, visio, passio ja aktio ovat alun perin teologisia. Jo Mooses visioi Luvattua Maata ja mission, passion sekä aktion kautta matka eteni.

Koska kommunikointi on johtamisen ydinasioita, Aaltonen suosittaa Raamatun kertomuksia ja Jeesuksen vertauksia nykypäivän toimitusjohtajille. Ydinkysymys missä tahansa organisaatiossa on kertoa omalle henkilöstölle tai tiimille näkymät, tavoitteet ja tulokset ymmärrettävästi? Siinä tarvitaan tajunnan avartavaa otetta ja henkilökohtaisen kiinnostuksen lisäämistä.

Aaltonen heittää lukijalle vahvoja, jopa pysäyttäviä väittämiä ja kontrasteja, tyyliin: ”Henkis-hengellisellä alueella uskoton johtajuus voi olla prostituutiota. Eettinen johtaminen vaatii oman happotestinsä. Farisealainen johtaja saa omaa sapiskaansa.”

Kirjan loppuluvussa ”Katso johtaja”, tulee esiin uskoa, kutsumusta, valtaa ja vapautta sekä etiikkaa terävin avauksin ja puhuttelevin esimerkein.

Lukija saa kirjassa vahvan annoksen aakkosellista tietoa teologisista käsitteistä, ”absoluutiosta”  eli synninpäästöstä  tai ”alttarista” aina ”vuorisaarnaan” ja sen etiikkaan. Sanat saavat – liiketoimintaan ja päivittäiskeskusteluun sovellettuina – pohtimaan johtajan viestintää ja perimmäistä sanomaa. Esimerkiksi viesti ”hedelmistään puu tunnetaan” osuu kuulijan korvaan niin kirkossa kuin bisneksessä.

Teoksessa on myös kirjoittajan omaa, avointa ripittäytymistä muutosmatkasta, eli fundamentalistisesta uskovaisesta avartuneen ihmisen ymmärtäjän ja kutsumustietoisen johtajan suuntaan. Se tuo kirjailijan lähemmäs lukijaa ja luo armollista vaikutelmaa.

Esimerkki kirjailijan omien hautajaisten suunnittelusta ja kutsuvieraiden puheiden pidosta on herkkä ja henkilökohtainen. Se pehmittää lukijaa – tai sitten kovettaa liian henkilökohtaisena julkisena esimerkkinä.

Kiireiselle ja usein yksinäisellekin esimiehelle kirja on henkilökohtainen pysäkki miettiä. Kirjassa on käytännön reseptejä uusiutua. Muutos on mahdollinen, kun ymmärtää johtamista muillakin kuin liiketoiminnan kielillä.

Teologian merkitys yritysmaailmassa ja kirkkohistorian vaikutus organisaatioihin tulee kirjassa hyvin esiin. Usein sanotaan, että ”Mooses on Mooses ja bisnes on bisnes”. Tapio Aaltonen kuljettaa nyt Mooseksen bisneksen sisään, lähes troijalaisen hevosen tavoin.

Aaltosen kirjaa on helppo lukea, koska selkeästi ajateltu on selkeästi kirjoitettu. Kirjailijan rohkea poikkitieteellisyys on teoksen sokeri ja suola.

Lisää aiheesta:

• Kirja-arvio: Valmentava johtajuus
• Kirja-arvio: Quiet Leadership
• Kirja-arvio: Dynaaminen johtaminen

Hyvä johtaja valmistelee myös spontaanin puheen, edes lyhyesti.

“Tällaisia spontaaneja puheenvuoroja tulee yleensä johtavassa asemassa olevien eteen. Ne voivat kuulua myös muiden ”seremoniamestareiden” työhön, esimerkiksi poliitikkojen ja pappien. Tarkastelen tässä asiaa erityisesti johtamisen kannalta.”

via Spontaaneja puheita johtajille | Retoriikan taito.

Tuotteistaja Jari Parantainen puhuu johtajan pahimmasta pelosta.

“Arkityöni on myydä isoille pomoille erilaisia kokeiluja viikoittain. Kokemuksesta voin kertoa, että valtaosa päättäjistä kavahtaa moista ajatustakin. Hyvä etteivät laske alleen.

Kysyn tietenkin aina, mikä muka estää? Miksei voida kokeilla uusia palvelutuotteita? Mitä siinä voi hävitä?”

Vieraspostaus: Mitä pomo pelkää yli kaiken? | Ei oo Totta – Katleena Kortesuo.

Kirjoittaja: Jussi Kari.

Maisa Huuhka, Luovan asiantuntijaorganisaation johtaminen (Talentum, 2010). Kovakantinen, 217 sivua.

Vanhakantaisen, newtonilaisen johtamiskäsityksen aika on ohi. Uuden ajan johtamistyyli on kvanttijohtajuus.

Newtonilaiseen maailmankuvaan kuuluu esimerkiksi hierarkkinen linjaorganisaatio, jossa käskyt ja ohjeet virtaavat ylhäältä alaspäin ensin keskijohdolle, sitten työnjohdolle ja lopulta Pertti Perusduunarille.

Johto on kasvoton ”käskyautomaatti”, joka komentaa työntekijöitä ja puuhastelee organisaation optimoinnin kanssa.

Huuhkan mukaan tämänkaltainen johtamistapa on tullut tiensä päähän ja siihen perustuva byrokraattinen organisaatiomalli myös – varsinkaan luovilla aloilla tällaisille näkymyksille ei ole enää käyttöä.

Lääkkeeksi Huuhka ehdottaa transformatiiviseen johtajuuteen perustuvaa kvanttijohtajuutta. Kvanttijohtajuus on holistista: kaikki vaikuttaa kaikkeen, ”mikään ole varmaa paitsi muutos”.

Huuhkan perusteesi onkin, että koska nykyaikainen maailma muuttuu niin nopeasti, perinteiseen johtamiskäsitykseen kuuluvalle organisaation optimoinnille ei ole aikaa, eikä varsinkaan byrokraattiselle ylhäältä alas -malliselle käskyttämiselle. Tällainen johtamistapa on aivan liian hidas vastaamaan globalisoituvan maailman haasteisiin.

Luovissa organisaatioissa tämänkaltainen johtamistapa on tuhoisaa myös muista syistä. Yhteiskunnallisen muutoksen mukanaan tuoma auktoriteettiuskon rapautuminen ja sisältökulttuurin syntyminen on synnyttänyt luovien ammattilaisten ryhmän.

Nämä luovat ammattilaiset voivat olla vaikkapa tiedemiehiä, taiteilijoita tai suunnittelijoita, mutta yhteistä heille kaikille on, etteivät he siedä käskytystä eivätkä varsinkaan ”pomottamista”. Luovat ammattilaiset ovat arvonsa tuntevia sekä tunteellisia, jopa ailahtelevaisia. Heitä ei voi noin vain komennella. Johtajan haasteena on myös, että luovuutta ei voi käskeä esiin, olosuhteet voi vain muuttaa sille otollisiksi.

Kvanttijohtajan tehtävä onkin voimaannuttaa, inspiroida, motivoida ja vapauttaa työntekijöidensä piilevä potentiaali. Kun ihmisiin luottaa, nämä osoittautuvat luottamuksen arvoisiksi ja jopa ylittävät itsensä.

Vapautettuina ihmiset pystyvät reagoimaan muuttuviin haasteisiin ja niinpä kvanttijohtajuuden avulla muodostetut organisaatiot ovat huomattavasti ketterämpiä, eivätkä suhtaudu muutokseen uhkana vaan mahdollisuutena. Tai ei edes näin, vaan tällaiset organisaatiot yksinkertaisesti surffaavat sujuvasti muutoksesta toiseen ja tämä kaikki on business as usual.

Hämmentävästi Huuhka tuntuu käyttävän Puolustusvoimien johtamisoppeja välillä jonkinlaisena esimerkkinä vanhakantaisesta johtamisesta, vaikka ”kvanttijohtajuus” muistuttaa hämmästyttävän paljon nimenomaan Puolustusvoimissa suosittua syväjohtamista. Kvanttijohtajan tehtävänä kun tuntuu olevan inspiroida ja motivoida, kohdata ihmiset yksilöinä ja rakentaa luottamusta – nämähän ovat syväjohtamisen kulmakiviä!

Tämä on kuitenkin vain pieni lapsus ja lienee selitettävissä vain henkilökohtaisen kokemuksen puutteella tai intin uuden johtamiskäsityksen suhteellisen tuoreesta ilmaantumisesta.

Ongelmia Huuhkan kirjassa kuitenkin on. Se on ikävän kahtalainen.

Vaikka siinä onkin ihan tiukkaa asiaa, kuten esimerkiksi organisaation muutoksen tärkeyden korostaminen, siinä on myös viljelty suhteellisen runsaasti konsulttijargonia, joka ainakin minulle on aiheuttaa refleksinomaista kakomista. Missiot, visiot ja strategioiden jalkauttamiset lentelevät sinne tänne, ja Huuhkan hahmottelemat johtamisen osa-alueita valottavat kaaviot ovat monimutkaisuudessaan lähestulkoon parodioita yrityskonsulttien piirtelemistä sekasotkuista.

Tämäkin on ehkä vielä siedettävissä oleva ongelma ja luultavasti muut sietävät missiovisiojalkauttamisiakin paremmin kuin minä. Suurempi ongelma on kuitenkin se, avautuvatko kirjan sinällään hyvä ja asiallinen sisällys niille, jotka suhtautuvat kvanttijohtajuuteen epäillen?

Huuhka erottelee kvanttijohtajan ominaisuuksia ja toimintatapoja ansiokkaasti ja vertaa niitä vanhakantaisiin tapoihin. Mutta jos meillä on vielä newtonilaisia johtajia, kuinka pitkälti heitä kiinnostaa muuttaa johtamistapojaan? On helppo sanoa ”ainahan tämä on toiminut”, jos ei tiedä paremmasta ja varsinkin, jos ei edes tahdo tietää paremmasta.

Toisaalta Huuhka myös erottelee newtonilaista organisaatiomallia ja luovaa kvanttiorganisaatiota ehkä vähän liikaakin. Se, että työntekijöihin tulee suhtautua tasavertaisina työkumppaneina, ei mitenkään poista sitä, etteivätkö nämä olisi myös alaisia. Tältä osin Huuhka sortuu mielestäni ”tasa-arvopesuun”; siihen, että ikävistä termeistä – kuten hierarkiaa ilmentävästä alaisen käsitteestä – yritetään päästä eroon kutsumalla näitä vaikkapa kumppaneiksi.

Ihan kiva, mutta ainakin omat kokemukseni ovat aivan toisenlaiset. Nykyään ongelmana ei nähdäkseni suinkaan ole liiallinen, pomottava johtajuus, vaan nimenomaan johtajuuden ja auktoriteetin puute. Kun johtajat pyrkivät liikaakin olemaan alaistensa kavereita ja muutenkin ”hyviä jätkiä”, näiden arvovalta katoaa, he eivät uskalla käskeä eikä heidän käskyjään edes totella, jos vastaan tulee vähänkin epämiellyttävä tehtävä: ”mä en ala!” Vertailukohdat lasten kasvatukseen ja kasvatuksen puutteeseen ovat käsinkosketeltavia.

Tietystikään en nyt tarkoita, että alaisten pomottaminen ja pelkkä käskyttäminen olisi mitenkään optimaalista johtamista. Tottakai johtajan ensisijaisena keinona tulee olla inspirointi, motivointi ja se, että tämä saa työntekijöiden oman innokkuuden esiin. Mutta tarvittaessa johtajan tulee voida myös käskeä alaisiaan. Johtajuusmallit eivät siis suinkaan ole toisilleen vastakkaiset, vaan toisiaan tukevat.

Näillä varauksilla ja huomautuksilla Huuhkan kirja on kuitenkin ihan mukava luettava, jopa kevyt. Ei mitenkään aivoja räjäyttävä ja kaiken mullistava, mutta jos on jo tiellä pedagogisesti rakastavaksi ja muutoksessa eläväksi kvanttijohtajaksi, on Huuhkan kirja hyvä muistutus siitä, miksi kvanttijohtajuutta kannattaakin tavoitella. Jos siis selviää missioista ja visioista.

Lisää aiheesta:

• Kirja-arvio: Dynaaminen johtaminen
• Kirja-arvio: Quiet Leadership
• Kirja-arvio: Johda ihmistä – Teologiaa johtajille

Juristi Jussi Kari vertaili johtamisen ja johtajuuden oppeja, nyt syväjohtamista ja hyvejohtajuutta.

“Tulee kuitenkin muistaa, että syväjohtaminen on ennen kaikkea tekninen johtamisoppi, eikä sillä sinällään ole moraalista sisältöä tai sanomaa kuten hyvejohtajuudella. Vaikka syväjohtaminen siis sopii niin sotilasjohtajuuteen kuin yritysmaailmaankin, voisi sen väittää jopa tarvitsevan tuekseen esimerkiksi hyvejohtajuutta.”

via Syväjohtaminen vs. hyvejohtajuus — Hyvejohtajuus.fi.

Liian kiltti pomo ei ole missään hyvä. BNet listasi ylikiltteyden varoitusmerkit.

“On hyvä olla mukava pomo – mutta ei ole hyvä olla liian mukava pomo. Mukava pomo kunnioittaa työntekijöitään, mutta liian mukava pomo on ovimatto.”

via Oletko nössö pomo? Tässä seitsemän varoitusmerkkiä –   Talouselämä.

Johtamisen professori Alf Rehn löytää HCLT:n johtamisvallankumouksesta pelkoa ja strategiaa

“Mutta HCLT:n vallankumous alkoi jostain muusta kuin näistä “feel-good” jutuista. Kun tutkii tätä projektia lähemmin käy selväksi että tärkeä osa muutosta oli varsin yksinkertainen asia: Firmaan luotiin ilmapiiri jossa sen keskeinen kriisi tehtiin hyvin selväksi, kaikille. Toisin sanoen, pelolle annettiin strateginen asema. Kun kaikki organisaatiossa ymmärsi että tilanne oli vakava, muut muutokset olivat huomattavan helpompi ajaa läpi.”

via Boardman 2020 :: Strategiasta, pelosta, ja strategian pelosta.