Kirjoittaja: Antti Mustakallio.

Hitaan järjen kritiikki (Perussanoma 2011) on yllättävä kirja typeryydestä ja järkevyydestä. On vaarana, että tämä pienen kustantamon julkaisema mainio teos jää vaille sitä huomiota, jonka se ansaitsee. On myös syytä olettaa, että Hyvejohtajuus-sivuston lukijat saattavat olla kirjasta kiinnostuneita. Syy käy ilmi tämän arvion loppupuolella.

Erimielisyydet ja niistä nousevat konfliktit ovat niin oman pienen lähipiirimme kuin koko ihmiskuntamme rasite. Ongelma on globaalia mittaluokkaa. Minkälaista lääkettä olisikaan, jos erimielisyyttä osattaisiin ymmärtää ja sen kanssa osattaisiin elää paremmin? Ja kuinka mahtavaa olisikaan, jos saisimme nostettua ymmärryksemme ja tiedon hankintakykymme sille tasolle, että nuo rasitteet vähenisivät oleellisesti?

Tämä kirja tarjoaa tuota lääkettä ja mahtavuutta. Oletko valmis ensimmäiseen annosteluun?

Kirjoittaja Olli-Pekka Vainio (TT) on filosofisesti orientoitunut nuori suomalainen teologi. Tämä määrätietoisesti kansainvälistä uraa luonut tuottelias ekumeniikan dosentti vaikuttaa tällä hetkellä Oxfordin yliopistossa vierailevana tutkijana. Vainio on luterilaisen teologian asiantuntija, mutta viime vuosina hän on keskittynyt eritoten postmoderniin ajatteluun ja uusimpaan uskonnonfilosofiaan. Hitaan järjen kritiikki liittyy hänen tuoreeseen projektiinsa, jossa tarkastellaan erimielisyyden käsitettä.

Hikistä historiaa

Vainio ei päästä lukijaansa aivan helpolla. Heti alussa seuraa lukijan kannalta ehkä hikisin osuus: aatehistoriallinen katsaus siihen, kuinka järkeä ja järkevyyttä on lähestytty länsimaisen teologian ja filosofian historiassa.

Miltä Vainion silmissä järkevyyden historia näyttää? Pikakelauksella maisema avautuu jokseenkin näin:

Lukija johdatetaan kirkkoisä Augustinuksen ja katolisen kirkon normaaliteologin Tuomas Akvinolaisen (1200-l.) kautta varhaiskeskiajan suureen käänteeseen, jolloin Akvinolaisen viitoittaman tomismin uskon ja järjen yhteinen harmoninen kokonaiskuva todellisuudesta alkoi mennä päreiksi.

Nominalismin (William Ockham) ja voluntarismin (Duns Scotus) myötä järki ja usko hilautuivat erilleen toisistaan. Tämän jälkeen järkeä omaan karsinaansa olivat työntämässä niin Martti Luther (1500-l.) kuin Francis Baconkin (1561­—1626).

1600­ ja 1700-luvuilla remmiin astui joukko tietoteoreettisia kireäpipoja, jotka epäilivät kovin ihmisen kykyä saada tositietoa juuri mistään (Descartes, Hobbes, Locke, Hume, Kant). Hieman tasapainoa mukaan toi Thomas Reidin (1700-l.) common sense -realismi, jossa aistien ajatellaan välittävän luotettavaa tietoa maailmasta.

Absoluuttisen varmuuden tavoittelun projekti, loogisen positivismin liike (1900-l:n alku), koki mahalaskun. Näyttämö oli valmis kielifilosofian esiinmarssille: kokeminen ja järkeily tapahtuvat aina kielen kautta.

Jotkut keskittyivät subjektiin. Kritiikki kohdistui tällöin kylmään tekniseen järkeen ja ihmisen ja inhimillisen kokemisen ohittamiseen. Omilla tavoillaan tällaiseen suuntaan keskustelua veivät Friedrich Nietzsche (1800-l.), Martin Heidegger (1889­—1976) ja Jacques Derrida (1900-l.).

Aatehistoriallinen tarkastelu osoittaa Vainiolle, että mitään yhtä yhtenäistä järkevyyden käsitettä tai kriteeriä ei ole. Eri traditioiden pohjalta hän nostaa esiin neljä tapaa ymmärtää järjen luonne ja tehtävä. Näitä ovat järki 1) totuuden yleispätevänä kriteerinä, 2) käytännöllistä toimintaa ohjaavana periaatteena, 3) valtapelinä ja 4) viisautena.

Ovatko ihmiset yksinkertaisesti tyhmiä?

Ken on selvinnyt kirjan raskaahkosta aloituksesta, hänet palkitaan hauskalla luvulla järjen rajoista. Vainio näkee tilanteen tosin hieman synkähkönä. Tiedon hankintamme ja järjen käyttömme on monin tavoin rajoitettua. Meitä rajoittavat muun muassa aika, kiinnostuksemme ja elämäntilanteemme.

Mutta myös kognitiivinen apparaattimme tuottaa ongelmia. Se on viritetty hyvin tietynlaisiin prosesseihin, mutta esimerkiksi monimutkaisten kokonaisuuksien edessä se alkaa pian nikotella. Myös todennäköisyyksien arvioimiseen aivomme soveltuvat huonosti. Intuitiomme vie helposti harhaan.

Koska järkeily ja näkökantojen muodostaminen on vaivalloista ja monille häiriöille altista, ei ole ihme, että ihmiset ovat monista asioista eri mieltä. Vainio nostaa esimerkiksi koulutetut huippufilosofit, jotka älyllisestä paneutumisesta huolimatta jakautuvat eri leireihin aivan perustavaa laatua olevissa kysymyksissä.

Erimielisyyden törmäyskurssi

Mitä tehdä, kun erilaiset näkemykset törmäävät toisiinsa ja sulkevat toisensa pois? Tämä erimielisyyden perusasetelma askarruttaa Vainiota, ja hänellä on asiaan liittyen paljon punnittua sanottavaa. Hän ei pidä hyvänä ratkaisuna kannanotoista pidättäytymistä eikä liioin omassa kannassa pitäytymistä hinnalla millä hyvänsä.

Tilanteessa, jossa tiedollisesti tasavertaiset henkilöt edustavat vastakkaisia kantoja, on mahdollista tunnustaa toisen kannan rationaalisuus ja pitää silti oma näkemyksensä. Tämä on Vainiolle ihanteellinen malli, sillä siinä tunnustetaan ihmisen rationaalisen arviointikyvyn heikkous. Toisen kantaa voidaan yhä kritisoida, ja toisaalta kilpailevan näkemyksen tunnustaminen rationaaliseksi pakottaa asettamaan oman kannan kritiikille alttiiksi. Näin vältetään jyrkän eksklusiivisuuden skylla ja jyrkän pluralismin kharybdis.

Viisauden periaatteet

Yhdeksi lääkkeeksi ristiriitatilanteisiin Vainio esittää filosofi Linda Zagzebskin tällaisissa tilanteissa peräänkuuluttamaa fronesista, käytännöllistä viisautta. Tällainen viisaus toteutuu siten, että yhtäältä osataan asettua toisen asemaan ja nähdä maailma hänen silmin, ja toisaalta ei vaihdeta omia uskomuksia jokaisen pienen haasteen edessä.

Käytännöllinen viisaus näkyy myös Zagzebskin kolmessa periaatteessa, joiden avulla dialogi voi toteutua. 1) Yksilöiden tulee pyrkiä purkamaan ryhmien uskomuksien väliset konfliktit. 2) Toisen ryhmän jäsenet tulee nähdä lähtökohtaisesti yhtä rationaalisina, kuin minä itseään pitää. 3) Mikäli uskomus on järkevä, toisen ryhmän käytännöllisesti järkevät jäsenet tulee voida vakuuttaa sen järkevyydestä.

Eroavaisuuksia dialogi ei poista, mutta ymmärrys toisen ryhmän kulttuurista ja sisäisestä logiikasta lisää ymmärtämystä sitä kohtaan, miksi toisen näkemykset ovat erilaisia. Tämä vähentää konfliktien riskiä. Erimielisyyksien jääminen voimaan ei ole Vainiosta huolestuttavaa, sillä hän painottaa sitä, että jonkinasteinen eksklusivismi on väistämätöntä: pidämme aina jotakin kantaa parempana kuin jotain toista.

Hyveiden kautta oikeaan ymmärtämiseen

Käytännöllinen viisaus johtaa lukijan kirjan viimeiseen ja tärkeimpään lukuun, jossa Vainio lopulta paljastaa oman tietoteoreettisen mallinsa. Hän ei ole kiinnostunut abstrakteista periaatteista vaan siitä, millaisia ominaisuuksia ihmisellä, tiedon hankkijalla, tulisi olla. Tästä Vainio pääsee hyveisiin, tarkemmin sanottuna älyllisiin hyveisiin.

Älyllisesti hyveellinen persoona kykenee lähestymään totuutta soveltamalla omia tietojaan, ymmärrystään ja tuntemuksiaan eri asioista. Oleellista ei ole se, minkälaisia kriteereitä tositiedolle asetetaan vaan se, millainen on se persoona, joka tietoa hankkii.

Hyveissä voi kehittyä, koska kyseessä on harjoituksen avulla saavutettu taipumus. Vainion pohdinta hyveiden olemuksesta on kiehtovaa: Osa hyveistä on motivoivia, ts. ne suuntaavat yksilön toimintaa hyvää päämäärä kohti ja tuottavat näin toisille hyvää. Toiset hyveet ovat rakenteellisia; kyse on kyvystä hallita omaa toimintaa ihanteellisesti.

Vainio huomauttaa, etteivät hyveet väistämättä johda yksilön onneen, ainakaan heti. Rakenteelliset hyveet voivat tehdä jostakusta kelpo diktaattorin. Toisaalta hyveellisyys saattaa olla ihmisille joissain tilanteissa jopa epäedullista.

Kannattaako hyveellisyys? Kysymys vie harhaan, koska hyveellisyys oman luonteensa mukaisesti vastustaa välineellistämistä. Hyveet ovat hyviä luontaisesti, linjaa Vainio. Ambivalenssi ratkeaa sillä, että hyveellisyys kokonaisuutena johtaa todellisuuteen, joka on parempi kuin sellainen todellisuus, josta hyveet puuttuisivat.

Tiedon rakastajan taipumukset

Vainio tarkastelee tarkemmin viittä hyvettä, joita ovat tiedon rakastaminen, rohkeus, lujuus, nöyryys ja itsenäisyys. Tiedon rakastaminen tarkoittaa oleellisen tiedon erottamista epäoleellisesta ja oikeita motiiveja tiedon hankkimiseen. Tällaisella hyveellä varustettu ihminen osaa ottaa vastaan myös tietoa, joka on hänelle itselleen epäedullista.

Lujuuden hyve merkitsee pitäytymistä omassa näkemyksessä silloin, kun siihen on hyviä perusteita. Löperö ihminen muuttaa mielipidettään kuin tuuliviiri. Kankea taas ei muuta näkemystään, vaikka se olisi kaiken aineiston valossa väistämätöntä. Kankeutta Vainio löytääkin useampaa lajia.

Todellista rohkeutta on se, että voittaa pelkonsa oikeiden motiivien tähden. Vastaava pahe on pelkuruus. Pelkuruutta on pakeneminen silloin, kun tulisi toimia. Sitä voi olla myös oman rajallisuutensa peittäminen muilta. Rohkeutta saadaan usein vain koettelemusten kautta. Siksi rohkeuteen liittyvätkin kärsivällisyyden ja kestävyyden hyveet.

Nöyryys määrittyy pitkälti paheiden kautta. Turhamaisuus ja ylimielisyys ovat kaukana nöyryydestä. Turhamainen ihminen on kiinnostunut siitä, millaisena ihmiset hänet näkevät. Tällainen henkilö kaipaa osakseen arvostusta ja ihailua. Nöyrä ei ole nöyristelevä vaan itsensä suhteen realistinen. Nöyrä kykenee ottamaan vastaan kritiikkiä ja oppimaan uutta monenlaisilta ihmisiltä.

Itsenäisyyden hyve ei voi toteutua jääräpäisessä oman pään pitämisessä eikä toisaalta lammasmaisessa ohjeiden seuraamisessa. Vainio määrittelee hienosti: ”Todellinen itsenäisyys on tietoista riippuvaisuutta toisista.”

Itsenäinen ihminen osaa ottaa palautetta vastaan, mutta kykenee arvioimaan myös sen, onko kritiikki aiheellista. Itsenäisellä toimijalla voi olla esikuvia, mutta hän samalla säilyttää kriittisen etäisyyden. Hänellä voi olla jopa auktoriteetteja, mutta niidenkin toiminnan rajat itsenäinen ihminen ymmärtää. Vainio huomauttaa tässä aiheellisesti, että ihmisluonto antaa auktoriteeteille helposti kohtuuttoman suuren vallan. Tämän vastustamiseksi tarvitaan luonnetta, hyveitä.

Tuleeko hyve lihaksi?

Hyveiden luomaan toiveikkuuteen sekoittuu Vainiolla vakavuutta. Hyveistä on meille ihmisinä ja ihmiskuntana hyötyä vain silloin, jos niitä toteutetaan käytännössä. Hyveen tarvitsee tulla lihaksi, muuten puhe hyveistä hukkuu teorioiden valtamereen, eikä muutosta tapahdu.

Aivan kirjan lopussa Vainio puhuu vielä väkevästi kauneudesta, joka ei ole tahtomme luomus ja jotain varmasti saavutettavissa olevaa. Kauneus on meidän ulkopuolellamme ja se kutsuu meitä ja saa meidät valtaansa:

”Kauneus kutsuu meitä arvioimaan toimintaamme sellaisessa valossa, joka ylittää helposti mitattavan hyödyn. Mutta onko tämä sellainen vaihtoehto, joka koskettaa meitä? Olemmeko jo tulleet niin aikuisiksi, että olemme jättäneet tuollaiset lapsellisuudet taaksemme? Vai olisiko niin, ettemme ole vielä edes kasvaneet aikuisiksi ja olemme juuttuneet ikuiseen uhmaikään?”

Hitaan järjen kritiikki on fyysistä kokoansa suurempi teos, joka syvällisesti pureutuu järkevyyden, erehtymisen, tietämisen ja hyvän elämän ytimiin. Kyseessä ei ole mikään pintapuolinen opas siitä, kuinka väittelyt voitetaan vaan johdatus erimielisyyden ymmärtämiseen ja suuntanuoli sen kanssa elämiseen.

Vainion kirja voi todella johdattaa järkevyyteen, mutta ei vain sellaiseen, jolla on mitattavia tuloksia. Hyveiden tie on kokonaisvaltaisen viisauden tie. Se on kutsu elämän suurten perspektiivien uudelleenkalibrointiin. Se ei ole aina helppo tie, mutta se on lopulta tie, joka ei johda ainoastaan järkevyyteen ja viisauteen vaan lopulta myös totuuteen.

Lisää aiheesta:

• Hyveet ja rakasteleminen
• Hyveet ja rakastaminen
• Puhujan hyveet

Kirjoittaja: Isa Merikallio.

Jarkko Rantanen, Tunteella! Voimaa tekemiseen (Talentum 2011), 330 sivua.

Myönnettäköön, että suhtauduin lievästi varauksella Tunteella! Voimaa tekemiseen –kirjaan, sillä olen viime viikkoina lukenut kahta muuta viime aikoina julkaistua, tunteita koskevaa kirjaa, jotka ovat jääneet kesken.

Tunteista on olemassa liian paljon ympäripyöreää tai teoreettista kirjallisuutta, joka auttaa ehkä ymmärtämään niitä, mutta ei hyödyntämään käytännössä.

Olisiko tässä vihdoin se käytännöllinen opas, tunteiden käyttöohjekirja työelämään? Lähdeluettelo on ainakin vakuuttava ja ajankohtainen.

Jarkko Rantanen ei otsikoinneillaan lupaa liikoja: ”Tunteella vai järjellä”, ”Mitä tunteet ovat”, ”Miten tunteet vaikuttavat suorituskykyyn”. Nämähän ovat kaikille tuttuja asioita, huomaan ajattelevani sisällysluetteloa selatessa. Mutta kirja imeekin heti johdannosta mukaansa:

”Tutkimustulokset ovat yksiselitteisiä – suorituskyvyn näkökulmasta tunteet ovat kovaakin kovempia asioita.”

Näin juuri on! Kirja lupaa vastata kysymyksiin ”Mitkä tunteet ovat parhaita suorituskyvyn lisääjiä?” ja ”Miten noita tunteita voisi lisätä?” Siinä olisikin jo riittävästi sanomaa yhdelle kirjalle!

Faktat motivoivat lisää: ”Kun on tutkittu huippujohtajien eroja keskinkertaisiin johtajiin, tunneäly selittää eroista jopa 85 prosenttia.” Ja: ”Eräässä tutkimuksessa todettiin, että sydäntautiosastojen potilaiden kuolleisuus oli nelinkertainen niillä osastoilla, joilla hoitajien tunnelma oli depressiivinen.”

Vaikuttavia esimerkkejä seuraa lisää. Ei voi epäillä etteikö tunteiden merkitys työn tuloksiin ja asiakkaisiin olisi todella suuri. Vielä yksi maininta tutkimuksesta: ”Jos perustelut vetosivat henkilön sillä hetkellä kokemaan tunnetilaan, perustelujen vaikutus mielipiteeseen oli selkeästi suurempi.” Tunne kohtaamasi henkilö siis tunnetasolla ennen kuin argumentoit.

”Ilman tunteita ei synny mitään”, toteaa Rantanen. Totta.

Miksi emme sitten tee jatkuvasti nimenomaan tunnetyötä työyhteisöissä ja johtajina? Tai oman elämämme johtajina?

Ehkä siksi, että emme osaa.

Tunteista puhutaan vain yleisellä tasolla, kokonaisuutena, ”tunteina”. Kuvitelkaapa, jos ”taidoista” puhuttaisiin vain taitoina, ei eritellen erilaisia taitoja. HR-johtaja voisi todeta, että ”olisi tärkeää ottaa myös työntekijöiden taidot huomioon heitä johdettaessa”. Huvittavaa, sillä tietenkin taidot huomioidaan monin tavoin jo rekrytoitaessa, mutta tilanne on sama tunteiden osalta. Tunteita on paljon ja ne vaikuttavat kukin eri tavalla, jokaisessa ihmisessä ja tilanteessa joka päivä.

Rantanen käy läpi tärkeitä tunteita yksitellen, hyvin konkreettisesti. Hän todistaa, kuinka tärkeitä tunteet ovat ja miten ne vaikuttavat päätöksentekoomme ja tämän lisäksi hän kertoo konkreettisesti, miten voisimme hyödyntää tunteita paremmin. Tunteet tarttuvat ja niitä voidaan herättää tai hillitä. Pääasia on, että emme yritä olla kuin tunteita ei olisi.

Kirja on erittäin selkeä, helppotajuinen ja kirjoittajan tyyli on elävää ja havainnollista. Lukeminen tuntuu hyvältä, innostaa. Kepeämmin soveltaen kirja auttaa hyödyntämään hilpeyttä työyhteisössä, voimakkaampana kokemuksena esitellään VAU-tunne – elämää muuttava tunne.

Nimeäisinkin kirjan tunneaapiseksi, joka jokaisen tulisi lukea, mieluiten jo teini-iässä. Kokeneelle tunnetyöläiselle se antaa paljon eväitä perustella tunnetyön tärkeyttä ja motivoi eteenpäin, kokemattomat ja tunneskeptikot se vakuuttaa jo johdannossa.

Lisää aiheesta:

• Kirja-arvio: Rakkaus kasvuun – 112 oivallusta johtamiseen
• Kirja-arvio: Dynaaminen johtaminen
• Kirja-arvio: Valmentava johtajuus

Kirjoittaja: Olavi Salminen.

Tapio Aaltonen, Johda ihmistä – Teologiaa johtajille (Talentum, 2011). Sidottu, 384 sivua.

Valmentaja-pastori Tapio Aaltonen avaa tuoreimmassa teoksessaan johtamisen teologista näkökulmaa. Johda ihmistä -kirjaa voi verrata hampurilaiseen. Yläpuolikas on kuorrutettu teologialla, pihvinä nautitaan ihmiskasvoista johtajuutta ja alapuoli on bisneksen kovia asioita.

Aaltonen perustelee teologian valintaa sillä, että se on sopivasti eri tieteiden risteyskohdassa. Sen vuoksi sillä on sekä yhdistävää että ikiomaa annettavaa johtajuuteen.

Kirjailija pysäyttää samalla pohtimaan poikkitieteellisiä vertauksia laajemminkin. Joku voi nimittäin perustellusti väittää, että ekonomit ovat taloususkonnon pappeja. Oltakoon johtajan henkilökohtaisesta uskosta mitä mieltä tahansa, jokaisen oman kasvamisen kannalta on Aaltosen mukaan hyvä tiedostaa, miten omaksutut jumalakuvat tai niiden hylkääminen heijastuvat johtajuuteen.

Kirjan pääteemana johtamisessa on ihmisen aito kunnioittaminen. Tuloksenteon kovat mittarit eivät enää riitä. Egoistinen ”Minulle lisää” -tarve on herättänyt nykyorganisaatioissa kritiikkiä. Niinpä liike-elämän johtajuuteen etsitään nykyisin vaihtoehtoja sellaisista käsitteistä kuin luova kutsumus, kestävä uusiutuminen, kohtuullistaminen, hyvinvointi ja inhimillisestä tai ihmiskasvoinen voitto.

Etiikka, hyveet ja tasa-arvo pääsevät kirjassa monipuoliseen tarkasteluun. Raamatusta ja teologiasta löytyy kirjan mukaan yllättävän modernia johtamisoppia.

Kuunteleva, valmentava, oivalluttava, inspiroiva ja toiveikas johtaminen eivät olekaan tämän päivän keksintö, vaan juuret työntyvät parin tuhannen vuoden taakse. Liike-elämän keskeiset käsitteet missio, visio, passio ja aktio ovat alun perin teologisia. Jo Mooses visioi Luvattua Maata ja mission, passion sekä aktion kautta matka eteni.

Koska kommunikointi on johtamisen ydinasioita, Aaltonen suosittaa Raamatun kertomuksia ja Jeesuksen vertauksia nykypäivän toimitusjohtajille. Ydinkysymys missä tahansa organisaatiossa on kertoa omalle henkilöstölle tai tiimille näkymät, tavoitteet ja tulokset ymmärrettävästi? Siinä tarvitaan tajunnan avartavaa otetta ja henkilökohtaisen kiinnostuksen lisäämistä.

Aaltonen heittää lukijalle vahvoja, jopa pysäyttäviä väittämiä ja kontrasteja, tyyliin: ”Henkis-hengellisellä alueella uskoton johtajuus voi olla prostituutiota. Eettinen johtaminen vaatii oman happotestinsä. Farisealainen johtaja saa omaa sapiskaansa.”

Kirjan loppuluvussa ”Katso johtaja”, tulee esiin uskoa, kutsumusta, valtaa ja vapautta sekä etiikkaa terävin avauksin ja puhuttelevin esimerkein.

Lukija saa kirjassa vahvan annoksen aakkosellista tietoa teologisista käsitteistä, ”absoluutiosta”  eli synninpäästöstä  tai ”alttarista” aina ”vuorisaarnaan” ja sen etiikkaan. Sanat saavat – liiketoimintaan ja päivittäiskeskusteluun sovellettuina – pohtimaan johtajan viestintää ja perimmäistä sanomaa. Esimerkiksi viesti ”hedelmistään puu tunnetaan” osuu kuulijan korvaan niin kirkossa kuin bisneksessä.

Teoksessa on myös kirjoittajan omaa, avointa ripittäytymistä muutosmatkasta, eli fundamentalistisesta uskovaisesta avartuneen ihmisen ymmärtäjän ja kutsumustietoisen johtajan suuntaan. Se tuo kirjailijan lähemmäs lukijaa ja luo armollista vaikutelmaa.

Esimerkki kirjailijan omien hautajaisten suunnittelusta ja kutsuvieraiden puheiden pidosta on herkkä ja henkilökohtainen. Se pehmittää lukijaa – tai sitten kovettaa liian henkilökohtaisena julkisena esimerkkinä.

Kiireiselle ja usein yksinäisellekin esimiehelle kirja on henkilökohtainen pysäkki miettiä. Kirjassa on käytännön reseptejä uusiutua. Muutos on mahdollinen, kun ymmärtää johtamista muillakin kuin liiketoiminnan kielillä.

Teologian merkitys yritysmaailmassa ja kirkkohistorian vaikutus organisaatioihin tulee kirjassa hyvin esiin. Usein sanotaan, että ”Mooses on Mooses ja bisnes on bisnes”. Tapio Aaltonen kuljettaa nyt Mooseksen bisneksen sisään, lähes troijalaisen hevosen tavoin.

Aaltosen kirjaa on helppo lukea, koska selkeästi ajateltu on selkeästi kirjoitettu. Kirjailijan rohkea poikkitieteellisyys on teoksen sokeri ja suola.

Lisää aiheesta:

• Kirja-arvio: Valmentava johtajuus
• Kirja-arvio: Quiet Leadership
• Kirja-arvio: Dynaaminen johtaminen

Kirjoittaja: Jussi Kari.

Maisa Huuhka, Luovan asiantuntijaorganisaation johtaminen (Talentum, 2010). Kovakantinen, 217 sivua.

Vanhakantaisen, newtonilaisen johtamiskäsityksen aika on ohi. Uuden ajan johtamistyyli on kvanttijohtajuus.

Newtonilaiseen maailmankuvaan kuuluu esimerkiksi hierarkkinen linjaorganisaatio, jossa käskyt ja ohjeet virtaavat ylhäältä alaspäin ensin keskijohdolle, sitten työnjohdolle ja lopulta Pertti Perusduunarille.

Johto on kasvoton ”käskyautomaatti”, joka komentaa työntekijöitä ja puuhastelee organisaation optimoinnin kanssa.

Huuhkan mukaan tämänkaltainen johtamistapa on tullut tiensä päähän ja siihen perustuva byrokraattinen organisaatiomalli myös – varsinkaan luovilla aloilla tällaisille näkymyksille ei ole enää käyttöä.

Lääkkeeksi Huuhka ehdottaa transformatiiviseen johtajuuteen perustuvaa kvanttijohtajuutta. Kvanttijohtajuus on holistista: kaikki vaikuttaa kaikkeen, ”mikään ole varmaa paitsi muutos”.

Huuhkan perusteesi onkin, että koska nykyaikainen maailma muuttuu niin nopeasti, perinteiseen johtamiskäsitykseen kuuluvalle organisaation optimoinnille ei ole aikaa, eikä varsinkaan byrokraattiselle ylhäältä alas -malliselle käskyttämiselle. Tällainen johtamistapa on aivan liian hidas vastaamaan globalisoituvan maailman haasteisiin.

Luovissa organisaatioissa tämänkaltainen johtamistapa on tuhoisaa myös muista syistä. Yhteiskunnallisen muutoksen mukanaan tuoma auktoriteettiuskon rapautuminen ja sisältökulttuurin syntyminen on synnyttänyt luovien ammattilaisten ryhmän.

Nämä luovat ammattilaiset voivat olla vaikkapa tiedemiehiä, taiteilijoita tai suunnittelijoita, mutta yhteistä heille kaikille on, etteivät he siedä käskytystä eivätkä varsinkaan ”pomottamista”. Luovat ammattilaiset ovat arvonsa tuntevia sekä tunteellisia, jopa ailahtelevaisia. Heitä ei voi noin vain komennella. Johtajan haasteena on myös, että luovuutta ei voi käskeä esiin, olosuhteet voi vain muuttaa sille otollisiksi.

Kvanttijohtajan tehtävä onkin voimaannuttaa, inspiroida, motivoida ja vapauttaa työntekijöidensä piilevä potentiaali. Kun ihmisiin luottaa, nämä osoittautuvat luottamuksen arvoisiksi ja jopa ylittävät itsensä.

Vapautettuina ihmiset pystyvät reagoimaan muuttuviin haasteisiin ja niinpä kvanttijohtajuuden avulla muodostetut organisaatiot ovat huomattavasti ketterämpiä, eivätkä suhtaudu muutokseen uhkana vaan mahdollisuutena. Tai ei edes näin, vaan tällaiset organisaatiot yksinkertaisesti surffaavat sujuvasti muutoksesta toiseen ja tämä kaikki on business as usual.

Hämmentävästi Huuhka tuntuu käyttävän Puolustusvoimien johtamisoppeja välillä jonkinlaisena esimerkkinä vanhakantaisesta johtamisesta, vaikka ”kvanttijohtajuus” muistuttaa hämmästyttävän paljon nimenomaan Puolustusvoimissa suosittua syväjohtamista. Kvanttijohtajan tehtävänä kun tuntuu olevan inspiroida ja motivoida, kohdata ihmiset yksilöinä ja rakentaa luottamusta – nämähän ovat syväjohtamisen kulmakiviä!

Tämä on kuitenkin vain pieni lapsus ja lienee selitettävissä vain henkilökohtaisen kokemuksen puutteella tai intin uuden johtamiskäsityksen suhteellisen tuoreesta ilmaantumisesta.

Ongelmia Huuhkan kirjassa kuitenkin on. Se on ikävän kahtalainen.

Vaikka siinä onkin ihan tiukkaa asiaa, kuten esimerkiksi organisaation muutoksen tärkeyden korostaminen, siinä on myös viljelty suhteellisen runsaasti konsulttijargonia, joka ainakin minulle on aiheuttaa refleksinomaista kakomista. Missiot, visiot ja strategioiden jalkauttamiset lentelevät sinne tänne, ja Huuhkan hahmottelemat johtamisen osa-alueita valottavat kaaviot ovat monimutkaisuudessaan lähestulkoon parodioita yrityskonsulttien piirtelemistä sekasotkuista.

Tämäkin on ehkä vielä siedettävissä oleva ongelma ja luultavasti muut sietävät missiovisiojalkauttamisiakin paremmin kuin minä. Suurempi ongelma on kuitenkin se, avautuvatko kirjan sinällään hyvä ja asiallinen sisällys niille, jotka suhtautuvat kvanttijohtajuuteen epäillen?

Huuhka erottelee kvanttijohtajan ominaisuuksia ja toimintatapoja ansiokkaasti ja vertaa niitä vanhakantaisiin tapoihin. Mutta jos meillä on vielä newtonilaisia johtajia, kuinka pitkälti heitä kiinnostaa muuttaa johtamistapojaan? On helppo sanoa ”ainahan tämä on toiminut”, jos ei tiedä paremmasta ja varsinkin, jos ei edes tahdo tietää paremmasta.

Toisaalta Huuhka myös erottelee newtonilaista organisaatiomallia ja luovaa kvanttiorganisaatiota ehkä vähän liikaakin. Se, että työntekijöihin tulee suhtautua tasavertaisina työkumppaneina, ei mitenkään poista sitä, etteivätkö nämä olisi myös alaisia. Tältä osin Huuhka sortuu mielestäni ”tasa-arvopesuun”; siihen, että ikävistä termeistä – kuten hierarkiaa ilmentävästä alaisen käsitteestä – yritetään päästä eroon kutsumalla näitä vaikkapa kumppaneiksi.

Ihan kiva, mutta ainakin omat kokemukseni ovat aivan toisenlaiset. Nykyään ongelmana ei nähdäkseni suinkaan ole liiallinen, pomottava johtajuus, vaan nimenomaan johtajuuden ja auktoriteetin puute. Kun johtajat pyrkivät liikaakin olemaan alaistensa kavereita ja muutenkin ”hyviä jätkiä”, näiden arvovalta katoaa, he eivät uskalla käskeä eikä heidän käskyjään edes totella, jos vastaan tulee vähänkin epämiellyttävä tehtävä: ”mä en ala!” Vertailukohdat lasten kasvatukseen ja kasvatuksen puutteeseen ovat käsinkosketeltavia.

Tietystikään en nyt tarkoita, että alaisten pomottaminen ja pelkkä käskyttäminen olisi mitenkään optimaalista johtamista. Tottakai johtajan ensisijaisena keinona tulee olla inspirointi, motivointi ja se, että tämä saa työntekijöiden oman innokkuuden esiin. Mutta tarvittaessa johtajan tulee voida myös käskeä alaisiaan. Johtajuusmallit eivät siis suinkaan ole toisilleen vastakkaiset, vaan toisiaan tukevat.

Näillä varauksilla ja huomautuksilla Huuhkan kirja on kuitenkin ihan mukava luettava, jopa kevyt. Ei mitenkään aivoja räjäyttävä ja kaiken mullistava, mutta jos on jo tiellä pedagogisesti rakastavaksi ja muutoksessa eläväksi kvanttijohtajaksi, on Huuhkan kirja hyvä muistutus siitä, miksi kvanttijohtajuutta kannattaakin tavoitella. Jos siis selviää missioista ja visioista.

Lisää aiheesta:

• Kirja-arvio: Dynaaminen johtaminen
• Kirja-arvio: Quiet Leadership
• Kirja-arvio: Johda ihmistä – Teologiaa johtajille

Juristi Jussi Kari vertaili johtamisen ja johtajuuden oppeja, nyt syväjohtamista ja hyvejohtajuutta.

“Tulee kuitenkin muistaa, että syväjohtaminen on ennen kaikkea tekninen johtamisoppi, eikä sillä sinällään ole moraalista sisältöä tai sanomaa kuten hyvejohtajuudella. Vaikka syväjohtaminen siis sopii niin sotilasjohtajuuteen kuin yritysmaailmaankin, voisi sen väittää jopa tarvitsevan tuekseen esimerkiksi hyvejohtajuutta.”

via Syväjohtaminen vs. hyvejohtajuus — Hyvejohtajuus.fi.

Financial Timesin Andrew Hill paikantaa Warren Buffetin johtamistyylin vahvuuksia ja heikkouksia.

“I once wrote a column headlined “Buffett deserves his D-grade”. It prompted a one-line e-mail from Jim Cramer, the CNBC investment pundit: “You have cojones.”

via FT.com / Columnists / Andrew Hill – Buffett’s exceptional style of leadership.

Kirjoittaja: Jussi Kari.

Peter Druckerin Managing the Nonprofit Organization (1992) on selkeästi lukemisen arvoinen kirja siitäkin huolimatta, että välillä tyttöpartiolaiset pursuavat korvista.

Tuskin valehtelen, jos nimitän Peter F. Druckeria (1909–2005) johtamisen ja hallinnoinnin legendaksi. Oikeastaan nimenomaan hallinnon: jos puhutaan johtamisesta ja hallinnosta (leadership vs. management), Drucker on nimenomaan hallinnoinnin oppi-isä. Druckerin tunnetuin teos onkin varsin ytimekkäästi nimetty Management.

Tällä kertaa kirjan nimi ei ollut ihan niin ytimekäs, vaan Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices. Kuten nimikin jo kertoo, opuksessa Drucker perehtyy nimenomaan voittoa tuottamattomien organisaatioiden hallinnointiin. Ensi näkemältä vaikuttaa, että kyseessä on lähestulkoon suomalaisille kirjoitettu teos. Suomalaisethan ovat tunnetusti yhdistyskansaa eikä niin pientä intressiä olekaan, etteikö sille voisi perustaa omaa seuraa.

Kirjan sisältö on kahtalaista: on yleisempiä pulinoita ja toisaalta haastatteluja. Ensin siis puhutaan vähän yleisemmällä tasolla periaatteista (Principles), sen jälkeen haastatellaan jotain nonprofit-organisaation johtajaa siitä, miten käsitellyt asiat näkyvät nimenomaan hänen organisaationsa käytännöissä (Practices).

Jos ”yleisellä tasolla” puhuminen kuulostaa pelottavalta, huoli pois. Druckerin kirjoitustyyli on hyvin selkeä, jopa konkreettinen. Kirjasta löytyy johtajalle paljon kouriintuntuvia ohjeita: ”Jokaisella organisaatiolla pitää olla konkreettinen tehtäväkuvaus tai muuten se jää vain hyvisi aikeiksi.” ”Jos tilanne muuttuu, organisaation tavoitteen täytyy muuttua, tai organisaatio voi jäädä täysin turhaksi.”

Tässä kohtaa tietysti nousee esiin kysymys siitä, miksi kirjan nimi on Managing the Nonprofit Organization:

Mikä voittoa tuottamattoman organisaation johtamisessa on sitten niin erilaista kuin esimerkiksi osakeyhtiön?

Drucker vastaa tähän pitkin kirjaa useissa kohdissa, mutta selkeästi. Mikä ehkä tärkeintä, Drucker myös murskaa niihin liittyviä harhaluuloja.

Usein esimerkiksi kuvitellaan, että yhdistyksen johtaminen on helpompaa kuin osakeyhtiön, koska yhdistykset ovat luonnostaan voittoa tuottamattomia, joten myöskään tulostavoitteita ei ole. Drucker runttaa tämän harhaluulon.

Itse asiassa yhdistyksen johtajan pitää olla huomattavasti kovempi kuin yritysjohtajan nimenomaan siksi, että yhdistyksellä ei ole tulostavoitteita: yrityksissä osakekurssit ja se, mitä jää ”viivan alle” ohjaavat toimintaa automaattisesti, mutta yhdistyksessä oikeiden toimintatapojen löytäminen on ensisijaisesti johtajan tehtävä.

Nimenomaan yhdistysten ja näiden johtajien tulee tasapainoilla eri etutahojen kanssa. Yrityksille riittää, että osakkeenomistajat ovat tyytyväisiä, mikä taas tapahtuu asiakastyytyväisyyden kautta. Mutta yhdistyksillä on useita etutahoja: asiakkaat, yhdistyksen jäsenet, yhdistyksen hallitus, rahoittajat ja niin edelleen. Yhdistykset joutuvat jatkuvasti tarkastelemaan sitä, miten ne kohdentavat resurssinsa, sillä resurssit eivät varmasti riitä kaikkeen.

Ehkä nimenomaan etutahoja tarkastellessa näkyy Druckerin kirjan suurin heikkous. Se on nimittäin kirjoitettu selkeästi Yhdysvaltoja ajatellen, eikä sen vuoksi ole täysin suoraan sovellettavissa Suomeen: lähes kaikki tuntemani suomalaiset yhdistykset keräävät jäsenmaksuja ja/tai myyvät kannatustuotteita, harva toimii lahjoitusten varassa. Drucker kuitenkin korostaa kirjassa useaan otteeseen sitä, miten tärkeää fundraising-toiminta on nonprofit-organisaatioille, ”koska ne eivät saa muuta rahoitusta”.

Onneksi tämä ei kuitenkaan hallitse kirjaa liiaksi ja tällaiset sinällään melko vähämerkitykselliset kohdat on helppo ohittaa.

Itseäni vähän nakersivat myös Druckerin lukuisat haastattelut, jotka tuntuivat kaikki olevan sairaalanjohtajia ja tyttöpartiolaisia sekä kirkkoherroja. Näissä ei sinällään tietystikään ole mitään pahaa, mutta kuudennen partiojohtajan haastattelua lukiessa alkaa jo pikkuhiljaa kyllästyttää.

Partiossakin olleena suomalaisena tuntuu, että Girl Scouts of American merkitystä korostetaan ehkä hieman liikakin. Kuitenkin toivon, että kyse on vain siitä, että suomalaisena en yksinkertaisesti ymmärrä tyttöjen partioliikkeen merkitystä Yhdysvaltojen kulttuurille ja uskon, että jenkkimenoa paremmin ymmärtävät saavat näistä haastatteluista enemmän irti.

Henkilökohtaisella tasolla on mukava nähdä, että Desuconin pääjärjestäjänä toimiessani satuin itsenäisesti löytämään samoja toimintatapoja, joita Druckerinkin kaltainen guru suosittelee, esimerkiksi äärimmäisen selkeiden vastuuasemien luominen.

Vielä parempaa on kuitenkin huomata, ettei ole vielä johtajana täydellinen. Druckerin selkeäsanaiset toimintasuositukset avasivat ainakin itselleni ihan uusia näkymiä siihen, mitä olisi voinut tehdä: johtajan, tai kenen tahansa käskyjä antavan hommana on nimittäin myös valvoa myös tehtävän toteuttamista. Ihan liian monta kertaa huomasin joskus myöhemmin, että antamaani tehtävää ei oltukaan toteutettu.

Tässä kohtaa on helppo syyttää alaista: ”Miksi et tehnyt vaikka käskin?”, kun oikeasti pitäisi katsoa peiliin. Miksi en huolehtinut siitä, että alainen pystyy tekemään tehtävän? Miksi en kysynyt tältä, miten tehtävä edistyy?

Samoin pitää aina kysyä niin alaiselta kuin johtajaltakin: ”Mitä haluat minulta? Miten voin auttaa sinua tekemään tehtäväsi kunnolla?”

Mitä siis Druckerista jäi käteen? Paljon hyvää. Managing the Nonprofit Organization on selkeästi lukemisen arvoinen kirja siitä huolimatta, että välillä tyttöpartiolaiset pursuavat korvista. Valtaosa kirjasta on kuitenkin silkkaa asiaa, pienistä jenkkimäisyyksistä huolimatta.

Positiivisesti kirja soveltuu myös yritysjohtajalle, sillä näillekin tekee hyvää nähdä johtamista ja hallinnointia uudesta vinkkelistä.

Suurimman hyödyn saavat kuitenkin – luonnollisesti – yhdistysjohtajat. Näille Nonprofit on pakkolukemistoa: harva johtamisen oppikirja käsittelee nimenomaan yhdistysten johtamista, joka kuitenkin Druckeria mukaillen on jopa vaikeampi johtamisympäristö kuin yritysmaailma, jossa useimmat asiat voi perustella rahalla. Yhdistyksissä näin ei ole, joten johtajan on syytä olla vahva – ja osaava.

Lisää aiheesta:

• Drucker: Johtajuus ja sen tehokkaat tappajat
• Kirja-arvio: Tunteella! Voimaa tekemiseen
• Kirja-arvio: Johda ihmistä – Teologiaa johtajille

Kirjoittaja: Kimmo Juuti.

Jani Tikkanen, Rakkaus kasvuun – 112 oivallusta johtamiseen (Futugene, 2010). Kovakantinen. 153 sivua.

Haluaisitko kohdata ihmisen ihmisenä, häntä neuvomatta tai hänen vastauksiaan tulkitsematta? Mihin sinä luotat? Minkälaisia ajatuksia raha, talous ja kasvu herättävät sinussa? Olisiko mahdollista toimia ilman rooleja? Muun muassa näihin kysymyksiin Futugene Oy:n johtamisvalmentaja Jani Tikkanen haastaa tarttumaan.

Jo teoksen nimi, Rakkaus kasvuun – 112 oivallusta johtamiseen, houkutteli minut ottamaan sen kesälukemistoon. Nimen perusteella odotinkin teoksen olevan strategista ja taloudellista kasvua sekä niihin liittyviä johtamismalleja käsittelevä opus. Kuitenkin, jo heti ensisivuilla havaitsin olleeni harvinaisen hakoteillä.

Rakkaus kasvuun sisältää kaksikymmentäneljä muutaman sivun mittaista tarinaa pääasiassa henkilökohtaisesta kehittymisestä ja itsensä johtamisesta. Teoksen otsikon mukaiset yhteensä 112 oivallusta ovat vastaavasti kätketty kunkin tarinan aloitussivuille tarkkaan rajattujen tunnelmakuvien viereen. Sekä tarinat että oivallukset käsittelevät muun muassa kasvun halukkuutta, pelon voittamista, vastuullisuutta, ennakkoluulottomuutta, kiireen keinotekoisuutta ja toisen ihmisen kohtaamista.

Tikkanen edustaa teoksessaan löyhästi johtamisen ihmissuhdekoulukunnan perintöä, valmentavaa johtajuutta. Tämä suuntaus mitä ilmeisemmin syntyi aikoinaan jonkin asteiseksi protestiksi tieteelliselle liikkeenjohdolle.

Valmentavalle johtajuudelle on tyypillistä keskittyä työn sosiaalipsykologisiin ja ihmislähtöisiin näkökulmiin. Yritysten tuottoa ja voittoa ei pidetä tärkeimpänä tavoitteena, vaan pikemminkin yksilölähtöisen toimintaketjun lopputuloksena. Päättelyketju on useimmiten seuraava: yksilön oivallus –> yksilön mahdollinen kasvu –> yhteisön muutos –> yhteisön kasvu –> yhteiskunnan kehittyminen. Lisäksi yleensä asiajohtaminen ja ihmisjohtaminen halutaan myös keinotekoisesti irroittaa toisistaan ja sommitella niiden välille vastakkainasettelua.

Lyhyet luvut antoivat tilaa omalle ajatukselle. Lisäksi kunkin luvun henkilökohtaiset kysymykset rohkaisevat ajattelemaan lukemaansa. Yhdynkin useaan Tikkasen näkemykseen esimerkiksi tietoisuuden ja ymmärryksen lisäämisestä, oivalluttamisen mahdollisuuksista ja kuuntelemisen tärkeydestä. Vastavuoroisesti muun muassa rahan ja vallan pinnallisuus, sekä asia- ja talouskeskeisten tavoitteiden huonous jäivät mieleenki kalvamaan. Miksi purra kättä joka ruokkii, erityisesti yrityselämässä?

Tämäkin kirja osoittaa hyvin, kuinka laaja kirjo johtamiskirjallisuuden vahvasti kasvavaan ja kilpailtuun toimialaan liittyy.  Teoksen jokaisen johtajuus-sanan tilalle olisi hyvin voinut vaihtaa ihmisyys-sanan. Ei tämä kuitenkaan ole huono asia, ihmisiä johtajatkin useasti ovat. Se kertoo jotain myös johtamismallien muuttumisesta. Kirjan teeman voisikin kiteyttää asia- ja talouskeskeisen johtamismallin vastalauseeksi ja läsnäolevan, ihmisyyttä arvostavan sekä ennen kaikkea ennakkoluulottomasti toisen ihmisen kohtaavan johtamismallin ilosanomaksi.

Kesällä on hyvä hetki rentoutua ja uhrata muutama ajatus myös oman itsensä kehittämiseen. Tätä varten Tikkasen kirja tarjoaa joukon sopivan lyhyitä tarinoita rakkaudesta ja pelosta, ihmisyydestä ja ihmisenä kehittymisestä. Nämä tarinat ovat mitä parhainta kesälukemista, sillä kirjan sanoma poikkeaa yrityselämän nykypäiväisestä talouslähtöisestä toiminnasta vähintäänkin riittävästi. Vaikka kirja onkin näennäisesti kevyt, sen sisällön miettimiseen saa helposti aikansa kulumaan.

Kirjan viimeinen oivallus on: ”Yli sadan oivalluksen muistaminen on vaikeaa – valitse yksi.” Näin tein, henkilökohtainen suosikkini on: ”Tunteet saavat näkyä, koska ne kuitenkin ilmentyvät.”

Lisää aiheesta:

• Kirja-arvio: Valmentava johtajuus
• Kirja-arvio: Dynaaminen johtaminen
• Kirja-arvio: Tunteella! Voimaa tekemiseen

Luovuus ja innovaatio on perinteisesti yhdistetty mainostoimistoihin, korkeaan teknologiaan ja vastaaviin. Nando Malmelin väittää että näiden johtaminen tulisi olla jokaisen yrityksen, jokaisen johtajan toiminnan ytimessä.

“Mihin yrityksen kilpailukyky voi perustua tässä ajassa? Nando Malmelin tarjoaa tähän Suomen tulevaisuuden kannalta tärkeään kysymykseen uuden näkökulman. Hän vie luovan johtajan idean myös uudelle tasolle.”

Lähikuvassa murros.

Nykymainonnan isä, Albert Lasker, antaa tyttärelleen mainioita ohjeita liittyen johtajuuteen.

“My darling Mary,

Welcome to Lord & Thomas. I hope we have a long business association together—if we do, we will both get much joy from it.

Both as father and employer I give you this advice—try to learn from everyone (high and low), try to be of service to everyone (high and low). He finally leads who first learns to serve. And remember—we spend our lives learning. Above all, be yourself—your best self. Always think of the other fellow’s viewpoint and try to get him to think of yours. Learn to walk before you run. Believe in yourself—and believing, strive to learn every day and grow creatively every minute so that you will justify your belief.

All my love,
Father”

Leading Blog: A Leadership Blog: Timeless Advice from a Father to a Daughter.