Avainsana: Johtaminen

Parempaa elämää etsimässä: Ollilan filosofiset seikkailut

Kirjoittaja: Oskari Juurikkala.

Maija-Riitta Ollila, Johtajan parempi elämä (Helsinki: WSOYpro, 2010). 289 sivua.

Hyvän elämän etsintä on muodissa, ja se näkyy myös johtamiskirjallisuudessa. Maija-Riitta Ollilan Johtajan parempi elämä (WSOYpro, 2010) osuu tähän saumaan. Tosin paikoitellen tuntuu siltä, että filosofikonsultin teos iskee ohi.

Johtajan parempi elämä ei edusta tyypillistä amerikkalaista johtamiskirjallisuutta. Se on pikemminkin filosofinen retki kuin käytännöllinen opaskirja. Siinä on teoksen vahvuus ja heikkous.

Hyvää kirjassa on se, ettei se tyydy pinnallisiin sloganeihin, vaan pyrkii pureutumaan aiheeseensa syvällisemmin. Ollila puhuu etiikasta sen klassisessa mielessä, joka toisinaan unohtuu nykymaailmassa. Etiikassa ei ole ensisijaisesti kyse säännöistä ja niiden perustelusta, vaan hyvän elämän etsimisestä. Kirja edustaa kantaa, jonka mukaan mikään ei ole niin käytännöllistä kuin etiikka.

Teoksen nimen taustalla on hauska oivallus. Ollilan omin sanoin:

"Kirjan nimi ei ole Johtajan hyvä elämä, koska ilmaisussa on jotakin staattista ja samalla hyvin vaativaa. ’Hyvä elämä’ vihjaa siihen, että hyviä elämiä on vain yhdenlaisia, ja kun ne kerran on saavutettu, ihminen jäätyy niille sijoilleen. Parempi elämä sisältää ajatuksen jatkuvasti, mutta vähittäisestä liikkeestä."

Kirja muistuttaa tekijänsä kuvausta hyvän elämän tavoittelusta. Helppoja ratkaisuja ei tarjota, vaan useiden eri näkökulmien kautta pyritään edistymään kohti suurempaa ymmärrystä, joka kuitenkin jää aina epätäydelliseksi. Ollila harrastaa virkistävää ajatusten ja näkökulmien tuulettamista – tai suorastaan lennättämistä kuin leijaa tuulisäällä. Tekstissä vilahtelevat vuoroittain brittiläiset lakimiehet peruukkeineen, kymmenottelun filosofia ja psykologinen taloustiede.

Teoksesta on vaikea löytää selvää argumenttia tai punaista lankaa. Kyse on pikemminkin filosofisesta seikkailusta tai kirjallisesta aivoriihestä, eräänlaisesta tekijänsä ajatuspäiväkirjasta. Aihepiirien moninaisuuden vuoksi teoksesta on vaikea tehdä tiivistelmää, joten tyydyn muutamiin sekalaisiin havaintoihin.

Hyve-etiikka saa teoksessa paljon huomiota osakseen. Tekijä kirjoittaakin, että "viime aikoina on tullut tavaksi kuvata johtajuutta hyveiden avulla" (s. 34). Ollila kritisoi kuitenkin yltiöyksinkertaisia malleja, jotka eivät tee oikeutta tosielämän moninaisuudelle. Tosin kritiikki tuntuu osittain olkinukkeargumentilta, eikä se tunnu pätevän tunnettuihin hyveteoreetikoihin.

Ollila pohtii oivaltavasti ryhmäajattelun ongelmia (s. 82-84). Aiheesta on ehkä suomalaisilla erityisesti opittavaa – ainakin mikäli pitää paikkansa, että olemme konformismin luvattu kansa. Kuten Timo Soini kuuluisasti letkautti: "Suomessa saa olla mitä mieltä tahansa, paitsi eri mieltä."

Teoksessa paneudutaan myös julkisiin moraalikohuihin (s. 155-169). Ollila arvostelee osuvan ironisesti tiedotusvälineiden kohukampanjoiden logiikkaa:

"Vanhatestamentillisen Aabrahamin aikoina ongelma oli vanhurskaitten puuttuminen: edes kymmentä vanhurskasta ei löytynyt suureenkaan tarpeeseen. Moraalisen ajojahdin aikana vanhurskaista on ylitarjontaa. Raamatullisessa terminologiassa pysyäksemme voisimme todeta, että heitä on perkeleellisen paljon. Virtuaalinen lynkkausjoukko kertyy vaatimaan rangaistusta moraalin rikkojalle. Syntyneen raivon tunnelmissa on vaikea pitää mielessä, että menossa on prosessi, jossa yhteisö etsii parempaa elämisen mallia. Paheksunnan kohdetta voi lähestyä tavoilla, jotka riisuvat tämän kaikista ihmisoikeuksista. Toisin sanoen: moraalia kohennetaan moraalittomin keinoin. Oikeuslaitos tarjoaa syytetylle suojan väkijoukon raivolta, mutta moraalin uhria ei pelasta mikään."

Kirjan loppupuolella Ollila pohtii muun muassa karisman olemusta. Huomiota saa osakseen Harold Aldermanin paradigmaattisten yksilöjen teoria, joka korostaa hyveiden merkitystä. Ollilan analyysistä on tosin vaikea löytää selvää johtopäätöstä.

Siinä onkin teoksen heikkous, jonka vuoksi en voi estottomasti suositella Johtajan parempaa elämää. Ollila siteeraa itsevarmasti filosofian, käyttäytymistieteiden ja liiketaloustieteiden nimiä klassikoista uusimpiin. Usein on kuitenkin vaikea saada kiinni siitä, mitä hän todella haluaa sanoa. Väitteitä ei yleensä perustella, vaan ne esitetään ja siirrytään ylimielisesti eteenpäin. Lukijassa herää ajatuksia, mutta ei todellista keskustelua kirjoittajan kanssa.

Teos on täynnä hyviä pieniä ajatuksia, mutta kokonaisuutena se on aikamoinen sekametelisoppa, josta on vaikea löytää alkua ja loppua. Kutsu filosofiseen seikkailuun on tervetullut, mutta matkan aikana huomasin usein olevani epävarma siitä, mihin ollaan menossa. Joka matkaan lähtee, olkoon tästä varoituksesta tietoinen.

Lisää aiheesta:

Kirja-arvio: Quiet Leadership

Kirjoittaja: Jani Tikkanen.

Kysymällä saat aikaan enemmän? Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work (HarperBusiness 2006). David Rock.

Quiet Leadership -kirjan perusajatus liittyy ajattelun ajatteluun. Kirjan kirjoittaneen coaching-alan pioneerin David Rockin (Results Coaching Systems) mukaan nopeimmat tehokkuus- ja tuottavuushypyt sekä kestävällä pohjalla olevat muutokset toiminnassa saavutetaan tukemalla ihmisiä ajattelemaan korkeammalla tasolla tavoite- ja ratkaisukeskeisesti.

Kirja kuvaa hiljaisen johtajan lähes näkymättömäksi mahdollistajaksi, joka ei tee omasta tehtävästään numeroa.

Teos soveltuu erittäin hyvin esimiehille, joiden kalenterit pullistelevat, päivät venyvät, eikä aika tunnu millään riittävän.

Keskustelujen haasteena on hyvin usein keskittyminen ongelmiin ja yksityiskohtiin, jotka kuluttavat loputtomasti aikaa ja energiaa. Keskusteluissa nousee esille mielenkiintoisia asioita, joiden hyödyllisyys voi kuitenkin olla kyseenalainen. Ajattelu siis puuroutuu ja alkaa kiertää kehää syitä ja seurauksia etsien ja toistaen.

Vaihtoehtona olisi lähestyä käsillä olevaa kokonaisuutta ajattelukysymysten avulla tavoitteiden ja ratkaisuvaihtoehtojen näkökulmasta, jonka jälkeen yksityiskohdatkin asettuvat luontaisesti paikoilleen.

Kirja korostaa omaehtoisuutta ja yksilöllistä ajattelua toiminnan taustalla. Jokaisen ihmisen ajatus- ja kokemusmaailma on ainutlaatuinen, jolloin perinteinen ohjeita ja neuvoja jakava johtamistyyli johtaa hyvin harvoin toivottuun lopputulokseen. Näin siitä huolimatta, että keskusteluihin käytettäisiin runsaastikin aikaa. Hiljainen johtaja ymmärtää, että ihmisten on saatava itse oivaltaa tavoitteiden ja asioiden merkitys sekä ratkaisuvaihtoehdot omassa ajattelussaan, jotta myös käytännössä syntyy uusi vastuullinen tapa toimia.

Hiljaisen johtajan tehtävä muutoksen mahdollistamisessa on asemoida keskustelu oikein, kuunnella ihmisten potentiaalia, esittää ajattelua avartavia kysymyksiä ja tehdä kiteytyksiä kuulemastaan keskustelun kuluessa. Keskustelukumppaniaan kunnioittava ja läsnä oleva johtaja mahdollistaa tällöin keskustelukumppanilleen oivallusten tekemisen.

Oivallukset avaavat uusia ratkaisumahdollisuuksia ja luovat aivoissamme uusia yhteyksiä, joihin perustuen käytännön toiminta voi myös muuttua ratkaisevalla tavalla. Oivalluksiin liittyvää energiaa kanavoidaan välittömästi konkreettisiksi ja mitattaviksi toimenpiteiksi, joiden etenemistä myös seurataan jatkokeskusteluissa, jälleen omaehtoisia havaintoja tehden.

Ajatus emootioiden, ajatusten, käyttäytymisen ja tulosten välisestä vuorovaikutuksesta on sinänsä selkeästi esitetty. Kirjassa olisi voinut tehdä vielä näkyvämmäksi ajattelun ja tunteiden välisen dynamiikan toiminnan taustalla. Tätä hieman lisää runsauttamalla ja tuomalla se myös käytännön tilanteisiin kirja olisi entistäkin vaikuttavampi ja edesauttaisi johtajuuden paradigmamuutoksessa.

Quiet Leadership on erittäin havainnollinen sekä höystetty lukuisilla ja todentuntuisilla esimerkeillä käytännön tilanteista. Kirjassa on myös useita harjoituksia, joita tekemällä huomaa, että esitetty viitekehys toimii vaikuttavasti myös käytännössä. Haastavinta on ehkä luopua vanhoista toimintatavoista ja uskomuksista, usein näkyviä sankarisuorituksia arvostavassa ilmapiirissä.

Vaikka kyseessä on johtamistekniikkaa esittelevä kirja, sen todellinen sisältö avautuu kuitenkin tuoreena näkökulmana ihmisten johtamiseen ja asenteena kanssaihmisenä olemiseen. Mikä olisi mahdollista, jos johtaminen perustuisi kysymiseen ja kuunteluun?

Lisää aiheesta:

Vanhemman työntekijän johtaminen?

Kuinka nuori johtaja kykenee johtamaan vanhempaa alaista?

“I was recently promoted to be manager of my group. Unfortunately, I’m the youngest person in my team. It’s been a nightmare trying to get older people to do what I need them to do.”

via Working Wounded: Managing an Older Employee? – ABC News.

DUMB-tavoitteet ovat uusia SMART-tavoitteita

SMART-tavoitteet ovat monesti yksinkertainen ja tehokas keino tehostaa organisaation tavoitteiden viestimistä. Älä kuitenkaan unohda tavoitteiden toista puolta: DUMB-tavoitteet.

“If you’ve ever read any strategic or business planning literature, you’ve no doubt come across the acronym SMART for mapping out goals. SMART stands for Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Timely. Those are all fine and dandy objectives, but I’m out to propose another side of the coin—DUMB goals. Hear me out for a second! “

SMART Goals are out DUMB Goals are in.

Kirja-arvio: Valmentava johtajuus

Kirjoittaja: Kimmo Juuti.

Kuuntelemalla valmentavaksi johtajaksi? Valmentava johtajuus (WSOYpro 2010)

Johtaminen on murroksessa. Suurten ikäluokkien siirtyminen eläkkeelle konkretisoituu samalla kun uuden aikakauden sukupolvi ottaa työelämässä lisää vastuuta. Uusille johtamiskäsityksille tämä aika on hedelmällinen. Kyseistä mahdollisuutta pyrkivät myös hyödyntämään Marjo-Riitta Ristikangas ja Vesa Ristikangas kirjassaan Valmentava johtajuus.

Ristikankaat esittävät, että uudet sukupolvet kyseenalaistavat hierarkiat. He ovat kasvaneet netissä ja tottuneet tasa-arvoon sosiaalisessa mediassa. Kirjan mukaan he eivät pokkuroi eivätkä arvosta pomoa enää pelkän tittelin tai aseman vuoksi. Työn täytyy olla innostavaa, johtamisen oikeudenmukaista ja yhteistyön mukavaa. Vakavasti varteenotettavia väittämiä, jotka varmasti vaikuttavat johtamistyyleihin.

Aloitin kirjan lukemisen selailemalla sisältöä. Ensimmäisenä osui silmään kirjan loppupuolella ollut korostetut lause: ”Bonuksilla kompensoidaan huonoa johtamista. Hyvä johtaminen ei rakennu yksilöllisiin rahakannustimiin.” Tuntui kuin muutaman vuoden pituisen palkitsemistutkimusmatkani johtopäätökset olisi kiteytetty kahteen lauseeseen. Tämä huomio nosti kirjalle asettamani odotusarvot aivan uudelle tasolle. Myöhemmin harmikseni huomasin, että palkitseminen oli jätetty kirjassa vain pieneen cameorooliin.

Mitä valmentava johtaminen on? Ristikankaiden mukaan valmentava johtaja ei suoranaisesti kehitä johdettaviaan, vaan pikemminkin varustaa heitä sekä tukee heidän kasvuaan yksilöinä ja ammattilaisena. Mieleen tulee Edgar H. Scheinin prosessikonsultointi ja sen johdannaiset. Kaikissa näissä johtamismalleissa johtajuus perustuu ennen kaikkea toisen arvostamiseen ja kuuntelemiseen. Näissä johtamistyyleissä yhtäläisesti hyödynnetään kyselevää lähestymistapaa ja korostetaan dialogin merkitystä.

Kirjassa valmentavan johtajuuden ydinrooleiksi esitetään manager (aikaansaamista, suorittamista), leader (ohjaamista tiettyyn suuntaan, toimintaan) ja coach (ajatteluttamista, merkityksen rakentamista). Mielenkiintoista tässä on coach-roolin nosto manager- ja leader-roolien rinnalle kolmanneksi dimensioksi. Tällainen jako tulee harvoin vastaan. Onko coaching leader-roolin alarooli vai manager- ja leader-roolien yhdistelmä? Tätä vastausta kirja ei antanut.

Vaikka kirjan takakannessa kerrotaankin kirjan antavan käytännöllisiä vinkkejä, Ristikankaiden teoksen sisältö tuntui hyvinkin teoriapainotteiselta. Muun muassa Collinsin johtajuustasot, Ahlgrenin peili-käyttäytymisprofiilit, Morenon psykodraama, Bionin ryhmädynamiikan perusteet sekä Hamelin johtamisnäkökulmat tulevat tutuksi. Tämä saatta karsia kirjan lukijoita, sillä sen ajatuksen kanssa lukemiseen saa kulumaan reilusti aikaa. Aina se ei ole kuitenkaan negatiivinen asia. Itselleni kirja oli kuin paluu niihin aikoihin, kun kiinnostuin johtamisen teoreettiseen näkökulmaan. Juuri ryhmädynamiikan, johtamisen psykologian sekä ihmisen defenssimekanismien tunteminen ja hyödyntäminen saivat aikaan kipinän johtajuuteen tutustumiseen.

Teoreettisen lähestymiskulman lisäksi eräänä kantavana teemana kirjassa on kysymyssana ”miksi”. Aluksi yksinkertaiselta tuntuvalla sanalla on yllättävän syvälliset vaikutukset. Kirjan useamman luvun lopussa on lukijan pohdittavaksi esitetty kysymyksiä, kuten miksi haluat johtaa, miksi kiinnität huomiota tiettyihin seikkoihin ja miksi onnistut. Näiden kysymysten pohdiskelu ja rehellisesti itselleen vastaaminen ovat yksistä kirjan parhaimmista anneista ja voivat osoittautua itseoppimisen kannalta hyväksi panostukseksi.

Kirjaa kohtaan asetetut odotukset olivat korkealla. Vaikka suurin osa kirjasta olikin toisten kehittämien teorioiden esittelemistä, muutamalla uudella näkökulmalla ja pohdintaan haastavalla kysymyksellä kirja täytti odotukset. Kirjan luettuani jäin vielä pohtimaan, mitä valmentavalla johtamisella loppujen lopuksi tarkoitetaan. Onko se pohjimmiltaan vain työstään motivoituneen esimiehen läsnäoloa hetkessä ja aktiivista kuuntelemista?

Lisää aiheesta:

Kuinka olla reilu ja pomo samaan aikaan?

“Reilu” ja “pomo” saattaa kuulostaa itsensä poissulkevalta yhdistelmältä (ja väitettä voi tukea tutkimustuloksin), mutta sen ei tarvitse olla niin.

Many organizations don’t see niceness as a success factor in managers.
When they promote people to management positions, they may pick people who are professional, experienced, assertive, etc. Studies also show, that they tend to pick people who are taller than average and have good hair. Seriously.”

How to be nice… when you’re the boss.

Staples ja kaksi strategista kysymystä, joihin vastaaminen kiidätti yrityksen lentoon

Staples on Yhdysvaltain suurimpia toimistotarvikkeita toimittavia yrityksiä. Aina näin ei ollut. Kannattavan kasvun taustalla on kaksi strategista kysymystä.

“You’ve probably heard this one. Tom Stemberg had just been fired from his job and was wondering what to do next. When he couldn’t find a printer ribbon one afternoon, he got the idea for an office supply superstore.

Stemberg calls that “the fairy tale version” of how Staples got started. Everything in it is true, but it’s not the whole story by a long shot.”

Three Star Leadership Blog: Tom Stemberg, Staples, and the Two Strategy Questions.

Laadun johtaminen vaatii laadun tuntemista – Mitä laatu on?

Jotta laatua voi varmistaa, jotta prosessin voi luoda, pitää laatu ensin tunnistaa. Niin, mitä laatu on?

“Toimintamme koostuu prosesseista, jotka tuottavat erilaisia tuloksia. Jos toimintasi tuottaa tuloksia, jotka sopivat arvomaailmaasi, sinulla on hyvä olla. Ja jos taas toimintasi tuottaa huonoja tuloksia, ei paljoa hymyilytä. Jokin asia – elokuva, musiikkikappale, auto, mustikka tai tuikkukynttilä – on laadukas silloin, kun se auttaa sinua saamaan aikaan itsellesi arvokkaita tuloksia jouhevammin. Laatu antaa siis kipinää positiivisille tuloksille ja vauhdittaa hyvien prosessien etenemistä.”

via Ajattelun ammattilainen.

Hyvä johtaminen

Luonto-Liiton pääsihteeri Leo Stranius aloitti Hyvä johtaminen -artikkelisarjansa käsittelemällä tavoitteita.

“Ensimmäisenä kannattaa selvittää, millaiset tavoitteet luovat merkityksiä. Lisäksi kannattaa muistaa, että pelkkä inspiroiva tavoite ei riitä, myös itse tavoitteeseen ponnistelun tulee tuottaa tyydytystä.”

via Hyvä johtaminen – Osa 1: Tavoitteet.

Hyvä johtaja on kiltti?

Hyvä johtaja ei ole “kiltti”. Hyvä johtaja on ystävällinen ja ennen kaikkea oikeudenmukainen.

“Jos tiukka paikka tulee, kiltti esimies sanoo: ”Okei, minä teen sen.” Ja taas kerran hänen työhuoneessaan valot ovat päällä pisimpään.

Kiltti esimies ymmärtää, silloinkin, kun muut eivät enää tee sitä. Mitä Täydellisestä Kiltteydestä voi seurata? Sisäistä eripuraa, epäilyjä joidenkin suosimisesta jne. Varsinainen johtajuus siirtyy niille, jotka käyttävät vahvimmin porukan tunnevaltaa.”

via Kristiina Harjun blogi – Kiltti esimies – ilo ja uhka.